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在建设银行董事长郭树清的眼中，对公业务一直是建设银行传统的核心竞争力之一，而自从与战略投资者美国银行合作以来，其零售业务业已经在同业有了相当起色。
在个人业务和公司业务的新兴和传统权衡中，是侧重一方还是两者并重？如何转型？怎样调整？
郭树清日前表示：“我们强调发展零售银行业务并不意味着可以忽视公司业务。我们要打造国内第一流的零售银行，也要打造第一流的批发银行。”
如何打造？能否沿袭传统路径，依然在“大客户、中小客户、同业客户和海外客户”窠臼里打转，还是探索一种新的发展模式？能否选择一个合适的切入点，统筹全行资源，建立统一对外营销平台，集中力量服务大客户？在该行集团客户部总经理章更生现在看来，当初的尝试很是值得，在现有公司业务部构架之外，再于总行层面成立一个与公司业务部相平行的集团客户部。“因为银行对公业务经营的核心是对客户的经营，只有细分不同客户的需求，采用专业化的营销模式才能提升客户占有率，提高客户满意度”。
还有一个站得住脚的理由是，建行的集团客户大多是国内的大企业、好企业和世界500强在华企业，企业的中高层管理人员都是高端个人客户，市场潜力很大，个人高端业务、投资银行业务、信用卡业务等多种业务都可以通过集团业务这一平台得到高效率的推进，通过集团客户部的统一营销和维护，在客户经理和产品经理的协作配合下开展业务，省力、省时、集约、高效，双赢互惠。
章更生说，作为建设银行战略转型全盘布局中的重要一步，集团客户是全行的综合业务平台。以传统业务带动新兴业务，成为借力突围的首选模式。
该行相关负责人告诉记者，在集中维护好集团客户的同时，全行的各项业务几乎均可以通过集团客户这一平台直达客户端。仅以铁道部为例，2007年，建行借助这一平台，全力支持投行部开展了对铁路建设项目股权投资方案的设计与研究；支持卡中心开展了“龙卡名企卡-铁路龙卡”的营销工作并设计铁路客票银行卡支付POS结算业务实施方案；支持托管部就社保资金投资铁路托管业务合作事宜进行了前期调研；与公司部联合组织召开了铁路企业年金营销专项座谈会，实现企业年金在建行托管近40亿元，占全行年金业务份额的60%以上；为企业债券发行提供了70亿元担保；筹措50亿元额度配合金融市场部购买了铁路债券；到2007年12月底，已完成了18个路局资金归集及账户监管系统上线，初步统计，已签约账户2298个，实现资金归集177亿元；此外还带动了代发工资、贷记卡及相应的个人理财业务等等。
同时，从单个产品来看，如短期融资券，为中石化、首都机场、华能国际电力承销合计310亿元，占全行的49.54%；理财产品，为联通新时空、北京基础设施、上海浦东城建发行乾图理财共40亿元，占全行的37.38%，为邯郸钢铁、唐钢股份、马钢股份发行利得盈信托理财共320.7亿元，占全行的19.89%；还有出口信贷、飞机融资等业务基本上依托于集团客户平台。
记者获悉，建行集团业务平台日前也推陈出新，硬件、软件、管理、服务等各项指标都进行了升级换代。同时，集团客户的数量、质量均得以全面升级。
据章更生介绍，集团客户的管理定位于“一个风险，两个服务”(防范风险，服务客户、服务分行)，面对掣肘经营管理工作的不利因素，“属于我部职责范围内的问题，我们一定要解决；职责之外的问题，我们也会尽量去推动解决，尽量给客户和分行满意的答复。”
章更生说，为了更好地对客户进行专业化、个性化服务，集团客户部从2006年推行任务型团队，共成立七大客户服务团队，分别负责房地产与建筑业、石油石化集团、交通、钢铁汽车及食品行业、电力行业、电信、电子业、跨国集团客户的营销服务工作，同时在全行首推36个总分行联动客户团组，跨区域为客户提供全面服务。
记者获悉，截至2008年一季度末，集团客户部所辖客户贷款余额为17586.17亿元，占全行对公贷款的68.36%。不良贷款余额(按五级分类口径)为268.25亿元，不良率为1.53%。表外业务余额为6125.44亿元，占集团客户部所辖客户信贷余额的25.83%。
截至2008年一季度末，信用等级为A级(含)和a级(含)以上客户贷款余额合计15213.68亿元，占比86.51%。
不过，在章更生看来，有了容量、硬件、管理、服务及集团客户这一平台作保障，并不意味着建设银行的转型之路就必然顺风顺水。毕竟转型成功与否，考量的不仅是一两个让人眼前一亮的平台建设或者营销成果，更重要的是整体资源的合理配置和内部机制的进一步优化改革。
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