压力与驱动 保险业集团化经略

保险业的综合经营，需要保险集团对各业务线的发展和协同承担起重要的战略管控角色，而不仅仅是财务层面的报表合并

成立不到两年的阳光财险公司，继今年6月底成立阳光控股股份有限公司之后，以控股为主要发起人的阳光人寿保险股份有限公司新近亦获中国保监会批准，目前正在紧锣密鼓地筹建之中。

阳光控股是中国保险业的第八家控股（集团）公司。保险公司集团化的历史至少可上溯十年。中国人保、中国人寿、中保集团、中再集团、中华联合等五家，均是国有独资企业改制而成的控股公司；而中国平安集团和太平洋集团均是1996年分业经营前开展产、寿险多元经营的保险公司。

上述八家保险控股（集团）公司的2006年总保费超过了5000亿元，寿险和财险业务在中国内地的市场份额分别达到75%和85%以上。

近年来，中国保险业发展迅速，更多的保险公司开始进入多类保险专业市场，通过不同的方式寻求集团化发展。

压力与驱动

尽管中国分业经营的政策框架仍在运行，但多方政策的鼓励和支持导向已非常明确，综合经营和集团化发展是中国大型保险公司的主流趋势。

去年6月“国十条”的颁布，成为中国保险公司做大做强的“催化剂”，即“支持具备条件的保险公司通过重组、并购等方式，发展成为具有国际竞争力的保险控股（集团）公司。稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”。

国际保险业历经上百年发展，在不同的历史时期也经历过分业和混业的摇摆，但目前看来，综合经营和集团化是发展主流。这些国际大型保险金融集团，无论是通过业务的有机扩张，或是全球范围内的兼并收购，都在不断拓展着集团化发展的边界。美国国际集团（AIG），德国安联（Allianz）集团，法国安盛（AXA）集团以及荷兰安泰（ING）集团等，均覆盖产险、寿险、其他专业保险以及资产管理，甚至包括银行、证券等一系列综合金融服务。

这些外资保险集团进入中国后，尽管按中国分业经营的要求，以分/子公司或合资公司的形式开展各项业务，但他们在全球集团层面的混业经营实践，使其具备了未来在中国提供综合金融服务的能力，这对中国保险公司形成了巨大的竞争压力。

分业经营的限制使单个保险法人实体无法将业务拓展到保险产业链其他领域，因此，集团化成为目前众多中国大型保险公司寻求增长的战略选择。

集团化的优势不言而喻。为了提供整合性产品和服务，满足客户日益增长的多层次综合性需求，中国保险公司需从单一的风险承担者，向全面的风险保障与财富管理相结合的整合产品和服务提供商发展；而资源共享、多元业务间的协同效应，可降低运营成本，实现对新业务快速发展的支持；同时，通过多元化业务组合，亦可分散公司整体的经营风险。

备战多元化

在集团化的框架下，业务多元化是保险公司必然的战略选择。多元化发展的首要任务是识别企业自身能力优劣，明确战略建设重点，打造差异化的核心竞争力，站稳核心业务市场。

在强大的核心业务基础上，保险公司可以沿着核心业务有选择地多元化，进入有吸引力和竞争力的市场，发展和核心业务协调、补充的业务。

如何选择具有吸引力的行业？首先，应综合考虑行业的市场容量、发展前景、竞争状况、进入壁垒等因素，并要对自身能力与新行业所需竞争力作出客观的匹配分析，包括风险的有效分散，品牌和渠道的共享，核保核赔等技术的转移、资产负债匹配管理的能力以及现有流程和后台运营的共享等。

多元化经营选择主要包括横向和纵向两类模式：横向模式指跨多险种业务线，即涵盖财险、寿险、健康险、企业年金等综合经营业务；纵向模式是在多险种业务线的基础上，沿保险行业价值链向上或向下拓展，即在保险承保业务基础之上综合经营代理、经纪、资产管理等业务。横向模式有助于交叉销售，风险分散及资源共享；而纵向模式更突出专业化分工，尤其在集团内部设立专业的资产管理业务部门，具有举足轻重的意义。

保险业的新业务盈利需要一定的回报期，例如，寿险公司从设立起一般需要八到十年才会实现盈亏平衡，而投资收回期则超过20年以上，如此长的投资回报期意味着保险公司在集团化发展前期，需要其他业务提供稳定的盈利，以满足股东回报要求，维持股东信心，并为集团后续发展提供更充足的资金支持。

所以，保险公司集团化过程中，一方面需要通过多元化实现核心竞争力的扩张和价值链内的快速布局和业务增长；一方面要对成熟的核心业务实施精细化运营，致力于核心业务盈利能力的稳步提升，通过核心业务的盈利来弥补新发展业务的前期亏损；同时，新业务的开展需要最大限度地利用集团已有资源，减少重复建设，缩短新业务的盈利投资回收期，从而在集团层面达到增长和盈利的平衡。

保险业的综合经营，需要保险集团对各业务线的发展和协同承担起重要的战略管控角色，而不仅仅是财务层面的报表合并。对于中国保险业来说，实现集团层面的协同是一个崭新的课题，集团层面的整合协同能力面临考验。

保险集团的综合经营需要集团具有管理不同业务的能力，打破各业务线自成一体的经营局面，有效发挥业务间协同效应，建立创新的整合运营模式。其中，前台资源的协同应以追求对客户的差异化服务能力为本，而后台资源的协同则应以追求产业化运营、支持新业务快速成长以及综合控制累积风险为本。集团必须建立清晰的战略定位、相匹配的管控模式以及强有力的执行力。这些不仅需要通过治理结构和组织架构上的设计和调整来实现，更需要最终落实到流程层面，将其标准化，同时还应从上至下地建立绩效管理体系。

国际化路径

近期迹象表明，汇丰集团正在加速其海外保险业务的布局。9月27日，汇丰保险获得中国保监会批准，与总部在北京的国民信托有限公司共同筹建合资保险公司，合资公司资本额初定为5亿元，预计双方各占50%的股份。此前，汇丰还持有平安保险16.8%的股份，并在合资公司北京汇丰保险经纪有限公司中持有24.9％的股份。

除此之外，汇丰保险近日又宣布与两家印度国有银行——Canara Bank和Oriental Bank of Commerce成立合资保险公司；9月初，汇丰宣布收购越南最大规模的保险和金融服务集团越南保险公司（Vietnam Insurance Corporation，又称Bao Viet）10%的股权，这是越南保险业最大的一笔海外投资。从这一波频繁的收购动作来看，汇丰保险必定拥有颇为宏大的海外扩张战略。

中国保险公司也必然会面临走出去的选择。

历史经验表明，一个保险公司要成功地国际化，首先需要在本土市场上取得优势地位，积累充分的业务发展和管理经验，在此基础上，才可能在非本土市场上实现业务的扩张。

海外市场是多个区域市场的集合，不同区域市场之间存在显著的差异性。保险行业具有一定的特殊性，除各地保险风险特征和竞争环境，各地的法律和监管环境都是海外扩展应该考虑的关键因素。

就中国保险公司来看，未来海外扩张的两大问题在于：一是进入哪些市场，二是采取什么方式。

在市场选择方面，中国保险公司可以先考虑那些与中国国情类似或相近的国家，比如亚洲市场；或者那些相对不发达，中国经济对其可以形成相当影响力的市场，如非洲市场。日本保险公司提供了很好的借鉴作用，他们在欧美市场扩张时遇到了很多问题，甚至遭受了巨大的失败，但在亚太和俄罗斯市场的业务扩展却相当顺利。

而在进入方式选择方面，比较现实的路径是收购一家当地的保险公司，从而实现对本地市场和客户资源的快速切入。

实际上，在真正的海外扩张之前，现阶段的中国保险公司已经在面临大量的国际化机会。首先，越来越多的中国优秀企业向海外扩张，如海尔、联想、华为、TCL以及中海油等，中国保险公司应尽快展开行动，跟随这些本土客户走出去，为其海外运营提供保险和相关服务。

其次，随着近年来在华外商直接投资（FDI）的强劲增长，每年大量的国外业务在中国展开，它们相应的保险需求却大多通过经纪人流到海外。基于中国保险公司的本土经验和资源优势，这部分业务是应当积极争取的。

再者，中国作为出口大国，每年由生产到出口环节产生了一系列的保险机会，如大量的产品责任险，这些均是中国保险公司业务国际化发展过程中不可忽视的机会。

作者为埃森哲公司保险行业总监

【2007.10.30 07:10】来源：《财经》   作者：罗卫华