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2006年05月18日一份最新的一季度产、寿险业绩报告，数天前放到了太保集团董事长王国良的办公桌上。
业绩显示，2006年一季度太保业务稳定增长，产险公司累计保费达到61.51亿元人民币，匡算利润5.88亿元人民币；太保寿险保费总收入达到132.88亿元人民币，利润约5亿人民币。
对于王国良来说，这样的业绩也许在意料之中。因为他心里很明白，经过几年的业务结构优化与调整，太保的赢利能力和化解风险能力都在节节上升。这体现在一季度报表中即是产、寿险公司的不俗表现。而他更为清楚的是，整个太保集团的好戏肯定还在后头。
结构优化持续赢利
稍稍研究一下太保的业务结构，就不难理解为何其能有强劲的赢利能力。
按王国良的说法，去年太保取得了令人“欢欣鼓舞”的经营业绩，在这个良好的基础上，今年一季度，通过进一步的调整和优化业务结构，切实防范和化解经营风险，太保产险非车险业务占比达到45.1%，创历史新高，有效益业务增长9.46%，高于市场平均水平。而今年第一季度，太保寿险的效益类业务则同比提高2个百分点，新业务平均边际利润率同比增加1.4个百分点。
最近，记者在一个非正式的场合偶遇王国良董事长，据他透露，截至2005年底，太保已经通过近几年的新业务发展赢利，以及资本公积补亏方式化解了近 60亿元的利差损。今年一季度，太保寿险的利润达到了5亿元，如果按这个赢利预测，太保寿险2006年的利润较2005年会有较大的增长。2005年，太保寿险赢利5.22亿元，是在消化了12.5亿元的高预定利率老保单形成的利差损基础上取得的。
“太保可以说已经没有利差损问题了。”王国良相当自信。他认为这正是得益于太保寿险优良的业务结构，同时寿险公司的内涵价值也开始迅速提升。保监会权威人士最近对太保寿险的点评是：大有改善。
“按原来的会计制度，利差损不是亏损，是不可确认的投资损失，因为你的投资水平在波动和变化。现在我们按新的会计制度————《金融企业会计制度》将其作为可确认的投资损失，靠自己挣的钱来解决利差损问题，这是太保核心竞争能力的体现。”王国良说得极为直白。
至于太保产险，更是优良资产。据了解，2005年虽然有六次台风和洪涝灾害的赔款，同时太保产险还由于实施非寿险精算准备金制度，充足计提了各项业务准备金，即使如此，仍然有9.56亿元的利润。去年太保集团当年整体赢利实际超过35亿元。“太保已经出现强劲的赢利能力。”王国良可谓相当自豪。
引入外资再造太保
1998年王国良上任伊始，就提出要引进国外战略投资者，这是其“再造太保”工程的重要步骤，他希冀通过上市和引资来给太保注入改革活力。2000 年，产险和寿险分业经营后，太保集团为寿险业务寻觅了5年的战略投资者，其间先后有澳洲AMP、花旗、高盛、荷兰国际集团等全球知名金融集团上门“求亲”。最后美国凯雷集团和美国保德信金融集团携33亿元(4.1亿美元)资金跨进了太保寿险公司的大门。
太保牵手凯雷创下了两个“第一”：中国内地单笔私人股权投资的最高纪录，和开了金融业同时引进财务投资者和战略投资者合作的先河。即在美国凯雷之外还有另一外方————世界著名的美国保险商保德信金融投资集团公司。“没有王国良董事长的眼光和决心，我们的合作项目恐怕早已夭折。”凯雷方面如是描述王国良的角色。有一种说法是，王国良顶着相当的压力一直坚持谈判，就是想为太保找一个真正的长期战略投资者。
记者在那个非正式场合问王国良：“你认为太保现在亟待解决的问题，或者说首先要做的工作是什么？”王国良不假思索地回答：“让太保集团所有的成员全部变成对外开放的阵地，使它们成为快速与国际接轨的机构，这是我第一要做的事。这就叫基础。这个基础打扎实了，以后公司交给谁都可以做。外资引进后，外方为了他的利益，会和中方一起将风险控制得很紧，同时也会将各类专业技术移植过来，增强我们自身的经营能力和控制风险的能力，公司就可以得益。现在我所要努力的就是让太保整个变成国际化的公司。”很明显，引入外资只是第一步，王国良领导太保的真正用意是要增强其的经营能力和风险控制能力。这就不难理解为什么说在凯雷注资完成后，太保寿险将实行“一次痛苦的改造”。
眼下，这种“痛苦的改造”正在开始震荡着太保。按照国际新管理模式，太保集团将建立三大中心，即财务管理中心，IT技术服务中心，客户服务中心。王国良形象地将其比作为整个太保集团成员的公共办公室，借此可大大提高效率，节约成本。“这是痛苦改造的第一关。对太保人来说这毕竟是第一次，这非常不容易。”王国良感叹道。
寿险引资已经完成，据了解产险的合作谈判也基本差不多了。在外资眼中，太保产险堪称中国最优秀的产险公司。因为太平洋产险的名字是与上海洋山深水港、三峡电力、南水北调、沪杭磁浮、上海轨道交通等一系列国家重大工程紧紧联系在一起的。而太保的理赔速度之快，服务之优良，使太保产险成为众家企业，特别是重大项目承保的首选。以目前为止国内单笔赔付最高的保险项目，累计支付赔款超过7亿元的上海轨道交通四号线理赔为例，太保理赔了2.1亿元，是唯一一家赔款最早全部到位的保险公司，此举保证了四号线工程建设的继续进展，并为太保赢得了极大的声誉。这就难怪澳洲保险集团要“咬住”太保产险不放。王国良告诉记者，澳洲保险集团是全球经营车险业务最好的公司之一，一旦进入，对提高太保产险的经营管理水平会有很大帮助。
记者问，随着政策和环境的变化，将有越来越多的外资进入到太平洋保险，太保最终是不是会变成一个混血儿？王国良风趣地说：“混血儿不是很健康和漂亮吗？”这大约就是他要不断为太保注入国际资本的重要原因吧。
国际化道路有多长
熟悉王国良的人会这样评价他：富有创新意识和能力，目光远大、敢为人先。这能从王国良当年接手危难之中的太保，并立下将其建成国际化金融控股集团的宏愿中强烈感受到。8年来，王国良凭着创新的胆识，稳健的作风，几经奋斗，已经使太保从原有20亿元资本金，实际坏账却高达35亿元的破产窘境，脱颖成为总资产1700亿元的大型金融保险控股集团。
太保国际化道路的第一步就是对太平洋安泰人寿保险公司经营的成功。1998年在上海成立的太平洋安泰人寿，是中国保险市场首家中美合资保险公司。到目前为止，它可以说是经营和合作得非常成功的合资企业之一。
对于“国际化”，王国良有自己的理解。他说：“真正的国际化金融控股集团不是仅仅看建有几个海外机构，而是公司的经营管理要与国际接轨。首先是经营理念要国际化，一是保险公司必须坚持效益第一，保持较强的盈利能力；二是要有较强的风险控制能力。公司发展得快与慢，是由你的风险控制能力来决定的。能控制住风险，发展越快越好，公司资本规模及为社会服务的领域越大越好。风险控制工作搞扎实了，公司就能永远避免重大经营风险的发生。”让王国良颇为得意的是，太保的风险控制已经达到相当的水平，太保的不良资产风险率(不良资产占总资产的比例)仅为0.67%。按其的说法是，这么低的风险系数在中国甚至全世界也是不多的。
据了解，太保构建的是立体式风险控制体系。早在7年前公司就实行了财务、资金、固定资产购置管理的高度集中。其次从制度上增强了风险控制能力。即实行财务干部委派制，下级公司财务主管由上级公司委派。他们还在稽核工作上下功夫，实行财务审计、业务审计派驻制。太保的核保核赔中心建在总公司，对业务进行集中核保核赔，同时引入西方的保险独立调查人制度，防止骗保骗赔。王国良说“有了这道防线，近几年太保避免了3亿多元的损失。”最后是分区域治理，设立特派员办事处，很好地控制了风险。
有不错的赢利能力和高水平的风险控制能力，太保的国际化道路还有多长呢？这似乎可以在太保“十一五”规划中找到部分答案，即到2010年太保将建成具有多元化股权结构、跨国经营的金融控股集团，并向“信誉良好、财务稳健、具有社会责任感，极具长期投资价值”的国际化金融企业迈进。
王国良说，太保已经基本搭建成金融控股集团的构架，集团下有太保产险、太保寿险、太平洋安泰人寿，很快将有太平洋资产管理公司，其后还会有养老保险公司、健康险公司以及新的保险经济实体等。但他眼下最急着做成的事是再造国际化，让太保快速与国际接轨。
让我们且等看这位“稳健的金融创新者”，将如何落下手中的下一颗棋子吧。
2006年05月19日 经济日报 江帆
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