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移动互联时代如何升级人才管理
移动互联网的发展和技术的进步， 带来的不仅仅是生活方式的变化， 更带来了人们心理特征、 社会群体之间交流与合作方式的变化。 而这一切， 又会给企业人力资源管理带来哪些微妙的变化？ 不同规模的企业， 面临的挑战有什么不同？ 这些变化需要企业如何应对？ 近日， 记者就此问题采访了北京外企人力资源服务有限公司副总经理郝杰。
□本报记者 子闽
记者： 以您对所服务的企业客户人力资源管理状况的了解， 移动互联网时代对企业的人才管理提出了哪些挑战？
郝杰： 近年来， 我们针对这个问题， 面向我们服务的广大企业做了大量的调研。 我们发现， 大部分企业， 首先面临的第一个问题， 就是选人问题。 移动互联时代的来临，意味着跨界、 创新思维成为非常重要的理念， 在人才管理领域， 更是如此。 由此带来的， 是选人的理念、角度、标准发生了很大变化。
原先， 企业更多的是从专业技术标准角度来选拔人才， 即根据候选人的专业、 技能来决定是否选用和晋升。 但是现在， 越来越多的企业， 在选人上趋向专业跨界。 一个学财务的人才， 如果他有电子商务方面的思维和能力， 他可以去做物流。 在未来， 企业对于人才选用，可能会越来越多地注重人才自身的创新思维、 创新能力， 而不仅仅是专业能力。
但这一趋势， 可能会给企业带来选人方面的困惑和挑战， 即怎样选人？ 怎样找到这种有新思维的人？原来选人的工具和标准还管不管用？能不能符合企业的发展需要？等等。
第二个问题， 就是当企业渐渐发掘并引入这类适合新的发展趋势的人才之后， 怎么保留他们？ 传统的方法是根据他们的专业来设计职业发展通道， 比如财会人才， 从会计出纳干起， 一步步往上升， 做到主管、 经理、 财务总监、 财务总裁。在财会这个圈子里可以非常明确地预设好他们所有的可能性。 但现在就不这么简单了。 由于跨界的可能性， 由于新生代劳动者需求的多元化， 保留人才的方式方法都必须加以调整。 由此衍生而来的问题很多：职业发展的激励是不是人才想要的？绩效奖金是不是能起到激励效果？这些都是存疑的。
这个问题的存在， 可能会引导企业作出一些改变。 人才需要的是自我发展、 实现价值的平台。 未来的企业可能需要把企业组织的中央化、 核心化去掉， 建立扁平化的组织， 给每个人充分展示的平台， 通过合理的管理激发潜能。
记者： 您刚才对移动互联时代企业面临的人才管理挑战有一个总的预判。 那么， 对于刚刚进入正轨，开始梳理自己管理体系的中小企业和管理制度已经比较完备的规模以上企业， 他们所面临的人才管理挑战在这个大的框架下会不会有什么不同？
郝杰： 对于不同规模的企业，他们在现实中面临的处境是不一样的， 这一点也决定了他们面临的管理问题的不同。
对于中小企业来说， 他们的理念、 商业模式可能很新， 很前卫，所以在创新上没什么障碍。 但真正能阻碍他们的不是理念上的东西，而是很现实的管理问题、 人才吸引、资金使用、 建立用户黏性等非常具体的问题。 以我的了解， 现在很多中小微企业的创业团队组成人员能够聚集在一起， 主要是因为想法（idea） 把人凝结在一起， 但他们往往缺乏管理上的经验， 缺乏对于市场的深刻认识， 缺乏对于未来发展趋势的认识。 所以， 从人力资源管理的角度来讲， 他们应该在建立比较规范化的管理体系上下功夫。
而对于规模以上企业来说， 他们的管理体系、 激励体系、 组织结构很完备健全， 保障都很好。 可以说大而全。 但大就可能带来僵化、老化， 比如人才的上升就会遇到瓶颈， 就会阻碍创新， 造成人才流失。怎样留住人才？ 就需要打破固有的体制和组织结构， 让他们有更大平台和更多的机会。
记者： 那么， 您对这两类企业升级自己的人才管理水平分别有什么建议？
郝杰： 对于中小企业来说， 他们要进入发展正轨时， 对于人力资源管理应该有一个合理的规划。 在人事、 财务等支持部门， 应该引进一些在传统行业领域有多年工作经验， 或者在大企业中有深厚工作背景的人才。 这些人能够帮助中小企业解决基础管理层面的后顾之忧。
对于规模以上企业来说， 现在很多企业都在实行的内部创业就是打破旧有管理体制和组织结构的一种典型做法。 比如， 青岛海尔的内部创业机制就是一个非常好的案例：几个人可以组成一个小团队， 提出自己的商业创意， 由企业内部评估委员会评估； 通过评估的项目可以立项， 由该团队独立运作， 而海尔则提供一个支持研发、 设计、 生产的 “温室”。 还有一些企业会采取投资控股的方式来鼓励内部创业。 不同企业只要做到在管理和组织层面创新， 打破大组织带来的僵化， 都会找到适合自己的方式。
记者： 在移动互联时代带来上述各种人才管理挑战的背景下，FESCO作为一家人力资源服务企业， 有没有尝试采取更有创新性的服务方式， 为客户企业有针对性地解决问题呢？
郝杰： 实际上， 近年来， 我们也感受到了移动互联网的发展给客户企业管理思路、 给我们服务方式带来的影响。 我们正在改变传统服务中以事务性外包、 完成个案问题为核心诉求的服务模式， 转变为一种体验式服务。
比如， 我们推出了一个SSC共享服务平台。 这对中小企业改善人力资源管理流程会有帮助。 因为发展到一定阶段的中小企业都需要引进一些ERP系统来提升管理能力。 但这种系统不管是前期投入还是后期实施都要大量的支出， 对中小企业来说，这可能是一个瓶颈。租用我们这个平台的中小企业，可以从我们这个比较低廉、门槛较低的平台上获得相对标准化的数据和标准。在这个平台上我们还引入了移动互联工具，比如利用微信服务号、官方订阅号、客户端等主动向客户企业员工推送关于劳动关系关键点的信息。
对于大型企业客户， 往往他们的系统比较健全， 我们侧重于实现端对端的对接， 把我们的服务嵌入他们的管理系统中， 进一步提升他们在某一层面对员工的服务和管理水平。 比如， 我们会帮助客户在员工的健康管理上做更多的工作， 例如与医院、 体检机构合作提供服务，提供小药箱、 健康咨询、 健康讲座等服务。
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