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无忧保职场指南早报：职位要由;普通人;来担任
德鲁克说：;组织不能只依赖天才来运作。;的确如此。
因为按照人类学家的非正式统计，每百万人才有一位天才，意即百万分之一的几率。依此类推，台湾地区有两千三百万人，所以有二十三位天才，大陆有十三亿人口，也只有一千三百位天才。
果真这样，天才的数量实在是少得可怜，那么组织仅依赖天才来运作，那简直是一场噩梦，更何况天才还不见得就能把组织经营得很好，往往可能更糟。
这是我在《德鲁克黄金笔记》（东方出版社）里谈到的第七守则，就是组织不能只依赖天才来运作，因为这样依赖天才运作的组织会出现下列状况：
一、无法开始行动
要靠天才来运作，首先想找出这个天才就很难。
二、少不了某人
因为少了他，组织就会遭殃。他在组织在，他亡组织亡。
三、强人后遗症
有一天他一旦离开了组织，甚至去了对手阵营，后果更糟。
四、缺乏横向联系
仰赖个人魅力的组合，只有纵向，却无横向沟通。
五、没有普遍性与前瞻性
组织必须依赖一群平凡人做出不平凡的事，才能有普遍性，才能有前瞻性。
人总是人，都可能犯错，因此，绝不能设计一个不可能达成的;圣人;职位。
因为职位就必须由人来担任，工作就必须由人来完成。因此，我们不该设计一个;普通人;做不到的职位。
;寡妇的职位;
为什么组织里会有必须靠;天才;才能完成的工作呢？
原因大多是先前有位;非常人物;做过这个职位，所以才按照这个人物的特殊天分，定下了这个职位的条件。
由于这一职位，必须由具备多方才华之人胜任，可是天底下哪里再找得出这样的人物呢？
有时这样的特殊人物，具备了多方气质。谈到气质，根本无法靠学习得来，那是与生俱来的，任谁也无法改变。
假如一个职位，总要具备特殊气质的人才能胜任，这便注定是不可能的职位，是一个德鲁克所说的;寡妇的职位;。
船只每次出海，经过类似风浪时，只要船翻人亡，就会留下一堆寡妇。所以，这也可以称之为;坑人的职位;。
组织里的任何一个职位，先后几个人担任都失败了，就必须重新设计。
一旦发现某职位设计不当，应立即予以重新设计，而不该去寻找天才来担任。
天才也不是真的找不着，但这样做根本不务实，唯有;平凡人;足以完成;不平凡的事;的组织，才是好的组织。
所谓;组织里少不了某人;，意即少了他，事情就办不成了。按德鲁克的观点：
;通常我们说;
强人后遗症
德鲁克举例说明;少不了某人;时，说了美国一家连锁店新任总经理拔擢青年职员时的故事。那位总经理有一套做法：
凡是有主管说起本单位;少不了某人;，他立刻调动那人的职务。因为他说：
;一位主管如果说少不了某人，不是主管自己不行，就必定是那位少不了的某人不行；甚至于两人都不行。所以，我每次听到这句话，便马上决定要尽快找出答案来。;
因为用人着眼于机会，而非着眼于问题。唯有经得起绩效检验的人，才是可以拔擢的人。这应该是一条用人的铁则。
唯有如此，才能开创一个有效的组织，也才能激发热情和忠诚，使组织有活力和变革的能力。
反之，对于一位没有杰出表现的主管，或毫无表现的属下，应该予以断然的调职，调他到可以有绩效表现的职位上，这是领导者用人的责任。
若让他继续待下去，只会影响全体人员，打击团队的工作士气，害人害己害组织。尤其若主管无能，则不但剥夺了属下发挥专长的机会，而且对于主管本人来说，也是一种;残忍;的行为。德鲁克爱以美国马歇尔将军的故事为例：
;一位将级领导若无特优表现，就必须立即调职。;
有人质疑道：;主管调职，我们找不到继任人选，怎么办？;
马歇尔不理会这类意见。他说：;我们所重视的，只是这位主管能不能恪尽其职。至于何处去物色继任人选，那是另外一回事。;
他接着更进一步解释：;因为他不称职，仅是不称于此职；而不是说他在其他职务上也不能胜任。所以，选派他出任此职是我的错误；因此，我应该负责找出此人的长处来。;
在马歇尔将军的用人世界里，没有少不了的某人。因为他不断地培育人才，使军中的将才，出类拔萃且源源不断。
在第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔，后来升为将级军官的人选，在当时几乎都是籍籍无名的年轻将军，艾森豪威尔将军也是其中之一。
当时他官拜少校，年仅三十余岁。到了一九四二年，由于马歇尔将军的用人得宜，已替美国造就了一批有史以来为数最多的才干出众的将领。
经他提拔的将官，几乎无人失败，即使勉强算是第二流人才，也只有很少几位，这真是美国军事教育史上最辉煌的一页。而德鲁克曾为马歇尔将军做事，所以才有如此的观察和了解。
强人后遗症是，一旦当他离开了组织，组织很快就会瓦解，酿成一场灾难。
强人之所以能成为强人，只是因为他急欲证明自己是个;强人;，不愿培养接班人。如此一来，组织就必须仰赖强人，而强人也更要控制组织，使之成为实现自己梦想的工具。
最终，只能寄望他;心肌梗塞;挂在办公室的墙壁上，要不然就要来一场;**;才能挽救现况。可是历史证明，;**;只会带来恶性循环，这样的例子层出不穷。
强人总认为这个;组织;少不了自己，因为自己对组织太重要了，甚至认为;组织;对自己的需要，远比自己对组织的需要大。
为了实现自己那个伟大的使命，就会不顾一切地一意孤行，听不进他人的建议，想要除去自己的眼中钉，用尽自己所喜爱的心腹，最终为所欲为，走上自大的不归路。
为了证明自己是一个不可或缺的天才，最后将组织送进了万劫不复的深渊里而不自知，甚至会埋葬他人的美梦，断送其他家庭的美满，让更多无辜的人付出难以想象的代价。
雁行理论
组织绝不能仰赖个人魅力，必须要能建构;经营团队;，就像飞行的大雁一样，不靠自己，而是依赖团队，只有在团队里借力使力才会不费力，才能省时省力，可以省下71%的力气。
换言之，可以提升71%的效率或生产力，这就是人类所谓的;雁行理论;。
在雁群里，每一只大雁都能轮流成为雁头、雁中与雁尾，都能体会其中的角色扮演，就像日本企业一样的做法。
但是今天高科技的产业里，越来越无法遵循雁行理论的经营方式，因为每个人的专业分工越分越细，越来越无法了解隔壁工程师的语言、专业与技术；而每个知识工作者的专业，也越来越需要他人的贡献、他人的投入、他人的协助及合作，否则什么事也做不成。
就像一部汽车，是高达两万五千种零件的组合，飞机甚至高达二十五万种零部件。唯有依赖团队的合作、客户的合作、下游厂商的合作、上游原料的合作，才能成就一种产品。
组织就像汽车、飞机、轮船等交通运输工具一般。任何单独的零件，必然应是优秀的、顶尖的个体，但是却无法拥有一部车子、一架飞机、一艘轮船的功能，永远不会。
因为不管个别零件多么优异、多么独特、多么神奇，它终究只是一个零件罢了。它们必须仰赖其他成千上万种零件的绝佳组合，才能构成具体的更大个体（汽车、飞机及轮船），才能载人载货送达目的地。
因此，在知识的社会里，组织不能仰赖个人的魅力或才华，必须要能建构;经营团队;。就算工作全由一人搞定，独行侠似的彼得;商品;。他们生产的是：创意、知识、资讯，知识型员工通常是一个领域的专家。因此，唯有能对某一方面精通时，他才会有效。
所谓的;专长;，本身是片面的、孤立的，一个专家的产出，必须要与其他专家的产出并在一起，才能产生成果。
像德鲁克一样，因为他是一位不折不扣的知识工作者，只是他懂得的领域太多、太丰富。但虽然如此，他还得仰赖团队之运作，而非仅靠个人的魅力。
组织必须依靠;一群平凡人做出不平凡的事;，才能有普遍性，才有前瞻性。否则任何组织都将无前途可言，任何人都毫无希望可提。
没有任何一家企业，可以完全仰赖天才，就像NASA太空总署、微软、Google、FaceBook等组织，是否是一群天才做出超天才的事呢？就从组织的成员而言，是否全是天才呢？有待考证。
从理论上来讲，智商达到一百四十以上就是天才，但这只是对一般中学生而言。对已进入职场工作的**是否依然管用，不是我们研究的重点。
从严谨的角度来讲，天才也只能称为较顶尖的知识型员工而已。从专业角度讲，他只是某领域中的顶尖专家。
纵然组织拥有顶尖的知识型员工和顶尖专家，依然都只是知识工作者。这些组织即使真的网罗了所有的天才，它还是无法达到普遍性，因为天才总是十分罕见，而且不可预测。
所以，能否让平凡人展现非凡的绩效，能否激发每个人潜在的长处，最终能否创造出高绩效的组织，都是一项重大的考验。
本文摘自《德鲁克黄金笔记》(东方出版社)
极视智库专家詹文明：
师从现代管理之父彼得;高阶管理课程;：《全方位经理人;高阶管理课程;教授，远流管理咨询有限公司大中华地区董事 CEO首席顾问。
詹文明著作有《管理未来：卓有成效的德鲁克》、《德鲁克谈企业管理》、《德鲁克谈自我管理》、《德鲁克黄金笔记》以及德鲁克管理思想漫画丛书;杜老师系列;等。
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