0571-22931819
无忧保职场指南早报：强制分布、末位淘汰，这是企业在推行绩效管理，进行;合法;裁员时常用的手段，同时也是引起最多争议的一种管理实践。其实，这些实践本身没有错，错在了我们对它们的误读。比如，强制分布的发明是为了解决绩效评价中的;近因效应;、;晕轮效应;、;集中效应;、;老好人现象;等问题才提出的。因此，准确理解这些绩效管理手段的本质，才是我们有效运营企业、建设团队的关键。下面这个典型的案例就充分说明了这个问题。
论坛问题：金融危机的现在，你如何看待通过实施末位淘汰制裁员？
提起;末位淘汰制;，相信大家都不会陌生，您的企业或许就正在实施这种管理方法。特别是在金融危机的现在，部分企业就通过这种方式来减裁员工以压缩成本。简单地说，;末位淘汰制;就是将每次考核得分靠后的员工进行淘汰。这是一种有效的激励方法，保证了企业工作的效率与活力，让员工都有一种紧迫感。但这种方式是负向的，以致引起许多职场人的反对。亲爱的读者，您的企业现在是否就正在实行;末位淘汰制;？;末位淘汰制;的优势与劣势是什么？若一定要实行，怎样才能扬其优势，避其劣势？请根据以下提示词，搜索相关的资料。结合您的亲身体会、畅所欲言，谈谈您的看法。
我的观点：
1. ;末位淘汰;不能沦为企业为了所谓;合理、合法;裁员而采用的一种;工具;。因此，金融危机、经济不景气或企业经营不善、企业裁员等等这些概念不应该、也不能够成为企业采用;末位淘汰;的理由。甚至不应该把这些概念和末位淘汰的管理实践相并列，否则，就是对末位淘汰的误读。
2. 实施末位淘汰的根本目的是为了建立一个逼迫企业和员工的不断成长的外部压迫机制。每个人、以及每个由人组成并受人控制的企业都天然地具有一种追求舒适、不愿变革的本性。尤其是当企业发展还比较顺利的情形下，这种本性就表现得更加明显。因此，需要我们引入一种类似;末位淘汰;的机制，来帮助我们克服人和企业的这种固有惰性。
3. 企业是在不断发展变化的，这是因为企业经营的各种内外部环境和客户需求都在不断地发展变化。企业要持续，就必须能够不断地捕捉到这种变化，并采取有效的应对举措。而员工就必须适应企业不同发展阶段的要求，不断调整和提高自己的知识、技能和能力。企业要健康发展就必须建立员工能进能出的人员动态流动机制。就像人不能只吃不拉一样，如果员工只能进不能出，那么总有一天会因为代谢紊乱、;毒素;聚集过多，而不治身亡的。况且，如果不能随同企业一通发展的员工不被淘汰、拖企业发展后腿的员工不被淘汰的话，他们就将成为公司价值的剥削者了，他们将会剥削公司其它员工创造的劳动价值。这是对优秀员工的不公平。因此，在企业建立淘汰机制是经营和发展所必须的、不能回避的问题。而如果要淘汰，那淘汰谁？肯定是淘汰最不能适应企业发展需要的人。
4. 由此看来，问题的本质不是要不要建立;（末位）淘汰;机制的问题。而是应该讨论;如何建立（末位）淘汰机制;的问题。因此，真正应该关切的问题是：
① 企业必须明确，实施;末位淘汰;是企业发展的需要，淘汰的是那些不能跟上企业发展步伐的员工，但坚决不能让员工成为企业经营不善的牺牲品。如果是企业经营不善，那应该被淘汰的是企业的经营班子，或者至少应该用这些经营班子成员的薪水来保留需要裁减的员工。
② 淘汰并不必然等同于解除劳动关系。当员工不胜任的情况下，应该首先考虑提供相应的培训，提高员工的岗位适应能力，或者在企业职位允许的情况下另行安排其它与之能力相称的岗位。这本身也是新的《劳动合同法》的要求。
③ ;末位淘汰;事实上隐含了一个重要的前提：排名。因为，你不做排名，就不可能知道谁是;末位;。因此，如何排名才是科学合理的排名就成为必须要解决的问题。其最关键的一点就是：可比性的问题。
④ 事实上，人和人是有差异的，即便从事同一个岗位，每个人的业绩也肯定不一样。你不能要求每一个人都是;TOP sales;，要是那样的话，也就没有所谓的;TOP sales;了。因此，在企业可以接受的底限要求之上，你可以把因事设岗和因人设岗相结合。只要他能完成岗位的底限要求，你就认为他是称职的，就不应该淘汰他。至于他的岗位价值和实际贡献机制的体现，完全可以在岗位的基本薪酬和绩效奖金中体现。这就要求企业必须建立好的职位设计、绩效评价和薪酬激励体系。
⑤ 最科学的比较方式是：自己的业绩和自己的历史成绩比，自己的业绩和企业设定的最低标准比，自己的业绩和自己承诺的目标比。总是不能进步、总是不能完成企业对这个职位的底限要求的人，就是应该被淘汰的人。从这种意义上讲，就没有所谓的;末位;淘汰了，而只剩下了;不胜任;淘汰。不胜任淘汰应该成为企业正常员工裁减的主流。（经济性裁员除外）
5. 还有人会有顾虑，说淘汰会不会损害团队合作的氛围？从我自己的团队管理实战经验看，我可以肯定地说：（末位）淘汰不但不会损害团队合作氛围，如果运用得当，反而有助于建立良好的团队运作机制和氛围。这需要我们从软硬两个方面着手，一方面是要构建追求进步、追求高绩效的团队文化，在团队中形成;比学赶帮超;的氛围。有了这种氛围，南郭先生是待不住的，自然就会退出；有了这种氛围，大家都你追我赶，最后剩下的都是能够适应企业发展的优秀员工，也就不存在淘汰的问题了。因为，你再招来的人都不如你团队现有的成员。另一方面，在做出淘汰的决定的时候，让团队集体来做出这个决定。比如，360度考评，每个人都坦诚相见、披肝沥胆，彼此针对对方的工作表现进行客观评价，彼此出于对方职业发展的角度给予中肯的建议，被淘汰的人心悦诚服，甚至还会心怀感激。
6. 最后，想说的一点是：即便你能够把淘汰和裁员做出价值和积极效应来，淘汰和裁员还是应该控制在一个恰恰好的最低位：既能满足企业发展的需要，又能保持最低的流动率。要做到这一点，就要做好一系列的工作，比如，把好员工招聘关，就像美国西南航空、宝洁那样，在一开始就选对人。然后，在此基础上，把员工开发好，使用好，并把那些优秀的员工、优秀的文化基因保留下来，塑造一个既能不断吸引优秀人才，又能够让员工队伍形成自我更新、自我淘汰、自我发展的生生不息的运营机制。
【程建岗：清华大学人力资源管理协会常务理事、MBA导师；北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁、企业运营高级管理顾问；chengjiangang@sina.com】
主要擅长领域：
企业运营管理控制体系建设、组织行为、组织设计、组织变革管理、战略绩效管理体系建设、领导力与执行力、高绩效团队建设、管理沟通、管理者的管理技能与素养、战略性薪酬激励体系设计、战略性人力资源规划、高绩效培训体系建设等。
全国十三五规划明确全民参保计划，将在2020年前基本实现。全民参保是政策指向也是新的市场空间，无忧保坚定信念承担起企业的社会责任，努力做国家全民参保计划的践行者。 小编有话说：谢谢这么优秀的你来看文章，有什么想对小编说的尽管来吧，大家的支持就是我们的动力，欢迎大家踊跃发表疑问，欢迎吐槽，社保生态圈群：248069515
标签：
