顾问实践：为企业一把手提供的价值案例二

无忧保职场指南早报：顾问实践：为企业一把手提供的价值案例二 文/李华顾问服务有些内容是事先约定的，比如执行力不足、员工没积极性、利润下降等，都是为提升企业管理效率服务的，还有一些随机的企业一把手关心的内容在合同约定里是没有的，但对一把手决策有决定性帮助，这种服务不固定，需要顾问要有一定见识和举一反三的能力，下面说说我在做顾问的经历中为一把手提供价值的几件事。

我的客户是家上市公司，随着发展，他成为行业领先者，兼并了曾经行业老大的一家上海企业，兼并后这家上市公司遇到了文化整合的矛盾，总经理很为难，如何把上海的公司与母公司整合到一起，也就是说如何收服上海公司决定了并购的成败。我根据我对上海人的认识，给总经理提供了分析和建议，对他启发很大。

客户是家地处四级城市的企业，被上海人看作是乡下人，居然兼并了一级城市的上海企业，上海人的心理很难接受，长期的优越感和自尊心受到很大伤害，不会轻易服气的。在这种心理下，上海人就很难服从上市公司的领导，上市公司早就有这种担心，所以没敢撤换总经理，只派出1名副总经理和2名部门经理，试图用平和的方式推动企业与上市公司接轨。但是事与愿违，各层级上海人对各项接轨要求以种种理由推托、拖延或拒绝，搞得上市公司疼痛不已。

我以前曾担任过北京一家集团上海分公司的总经理，在上海住过一段时间，对上海人有些研究。上海人自恃精明，长期殖民地文化熏陶，养成了崇洋媚外的心理和奴性习惯，宁愿在外国企业拿3000元做事，也不愿在国内企业拿4000元做事，骨子里习惯弱肉强食的强势文化，对他们瞧不起的人永远不服气，不配合。上海人给我讲过一个故事：上海人就像武侠一样习惯过招，古代武侠见面第一反应就是想知道对方的武功水平，双方未打之前先出招（招式），目的就是判断对方的武功。通过招式判断对方武功的门派、功法和功力，;高手过招，高下立现;，对方比自己弱，就会出手，把对方打服，不服就要对方性命；判断对方武功比自己强，就不会出手，找个台阶下溜之大吉；对方武功判断错了，贸然出手就会丢掉自己的性命。上海人喜欢与别人较劲，目的是占便宜。在与别人较劲前，也习惯探对方的底（实力），你没实力，他就会欺负你；你要实力强，他就会屈服于你，被你摆布。正所谓;软的欺、硬的怕;。我到上海初期住在民居，也饱受四邻上海人的欺负，逐步才建立起防御体系。

我讲的故事揭示出：上海人的性情和习惯，这是长期在弱肉强食环境下养成的;软的欺、硬的怕;的文化习惯，不容易改变。懂得上海人的习惯，你就会有针对性地调整自己的策略，实现自己的目标。

我对于这家上市公司的建议是：

1、提炼上市公司这些年的竞争优势和文化成因（上市公司虽然地处偏僻的城镇，也是国企，但是在有理想有抱负的总经理领导下，克服地域弱势，不断招聘大学毕业生，自己培养出一批文化素质高、有进取心、敢管理的管理团队，逐步建立了产品的技术优势、成本优势，质量稳定，市场竞争力强，上下员工都有进取心，管理发挥了效率，企业赢得大发展；），分析上海公司没落的原因（上海企业是国企，管理机制落后，产品没有技术优势、成本高、质量不稳定，上下员工都没有进取心，；上海人不愿意离开上海，不愿意报考外地大学，宁愿在当地上技校，造成企业人员的文化素质很差，老本吃光了也就没落了；），对比分析两个企业文化对发展战略的影响，在上海公司加强强势文化攻势；

2、以整合不力为由撤换上海总经理，派出精兵强将接管公司的重要岗位，灌输企业文化与完善管理相结合，强势管理与怀柔手段相结合，明里采取立竿见影的奖惩措施，按要求执行者奖，不按要求执行者罚；暗里威逼利诱和安定关键人物，分化敌对人群，孤立好事者，拉拢中间派；

3、狠抓成本和质量管理，通过降低成本、提高质量，促进市场竞争力改善（为配合管理见成效，可以暗中把上市公司的一些业务让给上海公司），事实胜于雄辩，通过管理整顿的实实在在的业绩成效证明上市公司的管理是先进的有效的，会给上海公司带来稳定和发展，员工的未来是有保证的。

4、在整顿成功保持一段时间的稳定后，视上海当地干部的培养程度，逐步撤回派出的大部分干部，上海公司还是依靠上海人来管理运营。

上市公司总经理听完后，顿开茅塞，马上调整部署，派出工作组到上海公司调研，以便制定上海公司整改方案。

上述事例解决一把手的关心的问题，就是帮助企业解决了战略支撑点的关键因素，对企业发展起到四两拨千斤的作用，仅此一项建议，你说这一分析建议值多少钱？

声明：这里提及上海人的一些习惯习俗是历史的沉积，就像《丑陋的中国人》，未必每个人都是如此，只是就事论事，并无歧视贬低上海人之意。

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