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无忧保职场指南早报：伟大的家族孕育伟大的企业，伟大的企业造就伟大的家族。
;作为一个经营企业的家族，我们到底是谁;这个问题的回答反映了家族的DNA（真正的、直接意义上的），并影响公司战略。这个公司战略可以定位于纯粹的产品导向到产品组合光谱中的任何一点。在我们的例子中，Bata作为传承三代的鞋业制造商，一直专注于将皮鞋作为企业的核心产品，首先是在制造业领域，然后延伸到零售领域。在另一端，长达250多年的德国综合性企业集团海涅尔实行多元化经营，涉足行业包括制药、医疗、纺织、原材料贸易、钢铁生产**以及邮购商务设备等。
每代人，无论是个人还是集体都需要主动就;我们是谁？;这个问题达成共识，这是明确回答第二个问题;我们想要什么？;的基础。在探讨这个问题的过程中，家族可以界定自身远见，该远见会影响它的增长战略。最后，第三个问题，;我们如何决策？;与治理结构有关。该结构随着家族的壮大会变得越来越重要。
问题1：我们是谁？
这个问题要求我们对企业历史进行彻底分析。新一代成员必须真正了解企业如何创办以及为什么成立。他们可以通过与年长成员、公司利益相关者交流，听取他们的介绍来了解。只有在对企业过去充分了解的基础上，才能将其与公司当今的价值观以及这些价值观在当前的意义联系起来。家族应该共同探究这个问题。
我们多年来一直在见证新一代家族成员多年的代际传承，发现建立一个明确的流程可以使新一代人与过去联系起来，这样益处不少。通过图表和数据解释企业自创立至今的演变过程是一种方法；但是，关键要赋予演变一定的意义。我们发现，年长者（无论是不是该家族的人）对公司历史的讲述是最能激励下一代制定企业所有权（可能还有管理）并忠于它的一种动力。
山姆;山姆，我希望有一天你也能这样历险一次。它改变了我的人生。爱你的爸爸。;1998年，山姆重建了和他父亲那架一模一样的飞机，带着两个儿子进行了父亲在60年前所做的同样的旅行。
回答;我们是谁？;这个问题涉及两个不同部分：探索共同的历史和价值观，了解将家族和企业联合在一起的原则和黏合剂。那些在经营上相对比较成功的家族采用严格的、有启发性和结构性的方式帮助下一代认识这个问题。找到这个问题的答案将帮助年轻一代为他们自己未来的发展方向作决定。正如杰尼亚集团所表明的那样，一个有意义的过去可以提供一个更有意义的未来。
杰尼亚集团（ErmenegildoZegnaGroup）：四代家族价值观的结合
安杰罗;认同买进;。下一代对所有权乃至管理方式的认可和承诺只有在经过深思熟虑的考量之后才会比较强烈。我们发现很多上一辈人会问：;我们为什么要留下这么多给下一代？他们可能拥有很棒的新想法。;如果在下一代形成自己的梦想时上一代人有所干预的话，就会产生这样的担忧。
每一代人都需要建立自己的愿景。也就是说，家族成员必须达成一致兴趣，并决定自己作为所有者想要获得怎样的成就;道德遗嘱;，它是公司经营的理念基础，比金钱的价值大得多：公司要为它所在的地区提供提高生活水平的途径；还有一个目标同样重要，即为消费者提供高质量产品。
第二次世界大战爆发时，公司每年在30多个国家生产6000万双鞋。战争结束后，公司在东欧的所有资产被国有化，该家族逃到了安全的加拿大。在那里，托马斯的儿子主要从事管理工作。后来，当他觉得自己能独立经营公司时，企业进入了不确定时代。
1966年内部纠纷结束，Bata成为了公司所有者。这场所有权纷争给公司带来了强烈的震动，Bata受此影响建立了两个百慕大信托，持有不被慈善基金控制的80%的股权。
1984年，ThomasBataJr.（汤姆）成为了公司的CEO。他的父亲托马斯二世退休了，并加入了新成立的监事会。控制百慕大信托的两位受托人也和其他主管一样在董事会谋得了席位。当汤姆为了提高公司的利润而变革时，冲突产生了。于是，家族的分红由信托支付。在提高公司业绩的举措被董事会冷落后，汤姆泄气了，他作出了一个艰难的决定;否决;了这个提议，汤姆无法再与他们合作下去了，于是于1993年辞去了首席执行官一职。
汤姆认为妨碍公司未来发展的主要问题是其奇怪的所有权结构，由独立指派其继承人权利的受托人掌握着他的生死。但是，由于自己是家族的一员，他觉得他比受托人更关心公司。因此，2001年，在公司的业绩低潮持续了多年后，汤姆召集他的13个兄弟姐妹举行了一个会议。他们再也无法袖手旁观，看着公司每况愈下了。他们在父母、受托人和董事会面前组成了统一战线。他们希望借助法律夺回公司。让他们惊讶的是，该提议得到了肯定，在经过多轮的法庭裁决后，他们最终控制了公司。
2002年，为了重新确立公司的核心竞争力，Bata在世界各地成立了创新中心，设计舒适、独特的鞋子；紧接着，在2009年，公司在意大利的帕多瓦成立了欧洲鞋业创新中心。为了进一步推进它的价值，公司在加尔各答一块262英亩的沿河地产也要完工了;实施;家族使命宣言的基础。
在所有权层面上，所有权理事会从所有者的角度评估并引导家族企业的投资;社会主义;系统）和企业（;资本主义;系统）交叉而引起的复杂性问题。双管齐下的治理结构使得不同系统可以清晰有效地进行分离。在所有权层面上，是根据家族成员的相关所有权制定决策，并由包含非家族成员作为独立董事的董事会来执行。基础原则是绩效和能力。
在家族层面上是平等决策的：一个家族成员一张选票。满足不同家族成员团体的需求是主要目标。家族作为一个组织处于中心位置，为需要的人创立机构化的支持结构：教育薪金、家族紧急基金、财务和其他咨询服务。此外，还要发起并协调慈善活动。
在创立持久、灵活的治理结构方面有个杰出的例子，即瑞典的邦尼集团。
邦尼集团（BonnierGroup）：重新审查每一代人的治理结构
邦尼集团是斯堪的纳维亚最大的出版和传媒公司，由超过175位个人股东组成。目前，该集团所有权掌握在包含三代（第四、第五和第六代）以及即将走向第七代的70多名家族成员手中。企业创始人于1778年出生于德国，20岁出头时举家搬到了丹麦，在一片新土地上重新开始生活。在那里，他开了一家书店，他的11个孩子也追随着他的足迹。他们开始经营报纸和杂志，并在瑞典成立了出版公司。
家族和企业文化的深入发展以及与作者建立长期关系至关重要。由于接触文学较早，家里的孩子都很有天赋，而且好奇心很强，并接受了良好教育。家族和企业之间的界限渐渐消去，且家族开始同等对待传媒业务与传统业务。
在经历过三代由个人独揽所有权的时代之后，公司的控制权得到了共享，尽管不是很均等。第四代人追求更加激进的扩张主义经营模式，强调通过兼并进行杂志出版。这显然存在风险，因为当时兼并公司的价格与家族企业的价值相同。这种交易很快被后代视为基准，他们回忆到当时考虑了不少类似的大规模投资。
邦尼家族企业在图书、杂志和报纸出版界地位显赫。然而，家族仍旧有人关注通信行业和特殊市场。第五代人将业务扩展到其他不相关的领域，并持续了30多年，直到1989年艾伯特三世去世。该集团在造纸、家具生产、包装、工程、轮渡服务和其他不同业务方面进行了投资。
随着时间的流逝，有些家族成员要求买断股权，于是股份得到了重新分配。第四代只有三位所有人，而到第五代则增加为七位，但是他们持有的股份份额是不同的。为了维护公司的透明度和凝聚力，他们签署了一个长达50年的合同，表达了家族要求团结的愿望，并规定只能将股权**给家族内部其他成员。
对于家族和企业来说，从第五代到第六代的传承代表着范式的转变。到了第五代，占支配地位的所有者概念开始流行;家族企业治理丛书;和;家族财富传承丛书;应运而生。
这套丛书汇集了全球顶级的家族企业研究学者的专著，目前已经出版的有《关键世代：走出华人家族企业传承之困》《代代卓越;富不过三代;封建思想的禁锢！
新书上市：《交托之重：范博宏论家族企业传承》这本书针对不同家族企业自身的状况，系统地给出一整套家族企业传承规划方案，以求本书成为家族企业传承路上的指南针。
全国十三五规划明确全民参保计划，将在2020年前基本实现。全民参保是政策指向也是新的市场空间，无忧保坚定信念承担起企业的社会责任，努力做国家全民参保计划的践行者。 小编有话说：谢谢这么优秀的你来看文章，有什么想对小编说的尽管来吧，大家的支持就是我们的动力，欢迎大家踊跃发表疑问，欢迎吐槽，社保生态圈群：248069515
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