观察分析：特权--考勤管理反映企业文化

无忧保职场指南早报：企业文化就是一个公司提倡什么，反对什么。鲜明的提倡和反对，或模糊的提倡和反对都是企业文化的表现形式。考勤管理，在公司管理当中是最基础的方式，但是却有着非常重要的作用。因为公司提倡什么，反对什么，就在对考勤的处理态度方面体现出来。

一个公司从考勤记录工作开始，就产生出有人希望特权的事情。有的人因为爱睡懒觉，有的人不想挤公交，地铁，就想晚些到，于是有了迟到，迟到如果不处罚，那么按时到的人就会感到不公平。于是经常迟到的人就希望有特权，我可以随意，不必打卡，不必记录考勤，只要我把工作做好了，就一切万事大吉。有的业务类的岗位，销售类的岗位，他们觉得考勤对他们就是束缚。

有的部门领导，高层也觉得，自己是有特殊身份地位的人，怎么能和普通员工一样打卡记录考勤呢？何况自己经常外出，经常应酬，所以，也希望有特权。于是，考勤成了只考察普通人、普通岗位无特权人的标尺。

特权是怎样出现的？在每一个生活的细节上，如果有秩序，就会有人想要特权。

案例一：

一个以销售业绩为导向的公司，不论销售人员迟到也好，不来公司办公也好，只要业绩好，其他方面都可以放松要求。这种放松的管理必然会带来弊端。

在法制国家，法律尚有涉及不到的层面，更何况还有钻法律空子的人。公司的制度如果不够严格，对人员的管理就会出现疏漏。在某些层面只单纯追求短期利益，不注重长远利益。必然因为此种导向而得到不良结果。管理不是滴水不漏，但是也要考虑周到。

一个公司一面提倡诚信，一面在销售方面欺骗客户，一面在竞标过程中进行商业贿赂，

这种表面的提倡和实质的违背是许多公司存在的问题。

案例二：

一个公司的部门领导或者资历久的员工带头违反纪律。部门领导经常迟到、不来公司，资历久的员工经常在上班时间看电影、炒股票、玩偷菜、看电子书等等。这种情况之下，其他的员工还会遵守正常的公司制度或者秩序吗？因为没有强有力的监管部门，对这种现象大家都是抱着不得罪人的心态，谁都知道，谁也不去制止。偶有主张严管的人出现，却因为处理违纪的人太多，得罪众人而在人际关系方面举步维艰，无法支撑下去。

公司只是国家当中的一个小单元，国家的管理也是同理。如果掌握资源的领导都不能阻挡贪污受贿，F腐B败风气必然横行。官官相护，谁也不想得罪其他人。这种风气就会蔓延开来，在社会生活的方方面面呈现出其影响。拔出萝卜，带出泥。要想根治F腐B败，需要关注的就是细节的管理，监管的力度。

要想严格管理，就要管理好各级领导干部，这些管理大众的人如果带头违法，那么带出的队伍必然也是一盘散沙。如果领导干部严于律己，做出表率，那么带出的队伍也必然纪律严明。

提倡什么、反对什么，要旗帜鲜明，要付诸实际的行动。提倡的内容不仅要大力的宣传，全面的弘扬，还要把这种提倡渗透到社会生活的方方面面。反对的内容要严格杜绝，触碰了红线就要严格处罚，决不能姑息养奸。若是提倡什么却不露声色，反对什么不但没有处罚，反而心慈手软，那必然会导致结果和稀泥，造成不良后果。

曾仕强老先生说：;你越对，得罪的人就越多。在中国，经常犯错的人反而没有事，经常对的人反而搞得倒楣透顶，这是不是很奇怪？你要知道，你越对，你得罪的人就越多。我们要在圆满当中去分对错，分对错分到不圆满，那你就前功尽弃。西方人是很简单的，对就是对，错就是错，中国人绝对没有这回事。;

黄冠华（两岸产业趋势观察家，旭荣集团执行董事）说：;我们东方人喜欢谈和谐，但是往往;人;大于;事;，公私不分、是非不明。有时候为了求取台面上的和谐，去牺牲了真正的是非对错。更有甚者，如果有冲突发生，就是论资历、论辈份，谁拳头大谁关系好，就是谁说了算。;在这种模式之下，很多事情很难可以要求到极致，无论是质量、交期或是内部服务，都只会在一个;差不多就可以;的状态下被呈现。在西方文明的管理模式下，大家尊重专业，这几年集团工厂的运作在亚洲区的绩效就是没有非洲好。这是文化的问题，也可以说是人的问题。

我们的国家5000多年的历史，有精英的历史文化，有糟粕的遗毒文化。对于精华，我们要继承发扬，对于糟粕，我们要坚决杜绝。泱泱大国，如果产品质量不能保证持续性，刚出来质量过关，越做越节约成本，经常以次充好，哪里还能产生出世界名牌？一切无原则的求和谐，不愿得罪人是中国人的陋习而不是美德。有人犯了任何错都能以权，情，关系去摆平，那么这个社会环境的秩序就会F腐B败，这就是最根本的根源。我们经常偏爱出口转内销的产品，原因何在？因为国外要求严格，按照国外标准生产的产品，质量非常过关，所以，出口产品被退回来，也比内销产品质量好，这是大家都明白的事实。

考勤是个分对错的事情，迟到与准时上班，懒散与勤奋，都能体现出来，而一个企业怎样对待考勤，不是看表面，而是看实际，就反映出这个企业最本质的文化，以小见大。管理好，基业长青的企业，都有管理严格的考勤体系，即使是弹性，也是在合理范围内的自由。

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