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无忧保职场指南早报：马到
我的几位朋友在今年就业非常困难。辗转反复，在人潮与无奈中等待机遇，在难以达到目标的洽谈中失去方向。到头来只好勉强就业，不做所谓必须按照规划之路走的设想。本来是做销售总监的料，现在只好去做大区经理或者所谓的办事处主任。其实，他们的经历只不过是今年就业普遍难的一个缩影。普通工人难招，但是大学生是怎么都用不了的，不管你的工作经验有多丰富，不管你的进取心多么强，也不管你怎么样富于创新精神，善于捕捉机遇。至于那些刚刚毕业的大学生，就业当然就更加困难，某些异想天开的人，只好让他们;被就业;。好歹也提高了就业率嘛。有些人更鼓吹大学生应当创业，这当然就更扯淡。不是人人都可以创业的。有可能仅仅因为头脑发热，就让他们一辈子再也抬不起头来，何故？债务压的！想想看，没有社会经验，没有管理经营能力，分析力欠缺，缺乏眼光与判断力的刚刚毕业的大学生，创业成功的可能性，最多也就2%吧！让他们创业，那无非是鼓励多多浪费社会资源。可是无法就业怎么办？就业难的2009，注定将在人们心中留下难以磨灭的印记。
对于今年的就业难，其实我自己也深有体会。一方面，虽然自己不需要考虑没有工作做，但毕竟待遇远不如从前的工作；另一方面，我今年连续四个月参与过多次招聘活动，许多在招聘现场的人居然都是熟面孔，也就是说他们三四个月了竟然还是没有找到工作。他们怎么生活？我实在不好意思去问，毕竟是私人问题。
在今年，较好的岗位，往往几十个人同时在应聘。比如某单位招聘销售副总，招聘摊位前就排起了长龙。其中有位先生非常自信，称自己在某大型企业工作，经验如何丰富云云。结果过了一个多月我再次去招聘人员，发现他还在那里找工作。毕竟是四十多岁的人了，原单位生意不好，裁减人员，当然先裁作用不够显著的副总人员了。
在年初，我在人才市场应聘某企业新事业部营销总监，该企业销售总监在招聘，两人谈的还很投机，但可惜没有回音。过了几个月，我与某企业洽谈工作事宜时，居然他也到场，何故？失业了，找工作呗！
在就业困难的2009年，我建议大家先就业再说。仅有能力是不行的，要出色；仅有出色的能力也是不够的，要有机会，要有舞台，所以，在市场低迷时期，我们要在忍耐中实实在在地提高自己，这样在机会来到时，必然有我们表演的空间。至于创业，还是悠着点！我所招聘到的销售人员，好几个都是创业失败的。
以下就是文章开始所说人员中其中两位的文章，还不错，表现出一定的专业性。不信看看;百店计划;
五、人员配置
市场销售部经理1人
文员1人
培训专员1人
工程项目经理1人
展示兼平面设计师1人
销售专员15人
总配置20人
六、市场规划
按市场六个大区划分，各大区所管理的区域范围内设一级市场、二级市场分类及人员配置如下：
大区
区域市场（省会）
一级、二级市场
人员配置
华南
广东、广西、海南
20个
3
华东
上海、江苏、浙江、安徽、福建
28个
4
华中
湖北、湖南、河南、江西
20个
2
华北
北京、天津、陕西、河北、山东、内蒙北
20个
2
东北
辽宁、吉林、黑龙江
12个
2
西南
重庆、四川、贵州、宁夏、青海、云南、甘肃、**、内蒙西
30个
2
合计：
130
15
备注：1、长三角、珠三角重点城市一级、二级市场扩展到各地级市场。
2、其它省会城市一级、二级市场现计3-5个。
七、人员管理
1、对所有商务人员进行系统的五金专业知识的培训及业务知识的培训，并进行考核，对考核合格的下市场。
2、当商务人员下市场后，不定期的到各区域市场对公司客户的导购人员进行培训，同时也可以对公司经销客户的业务员进行培训。
3、对商务人员下市场前作计划安排《出差计划》《日报、周报、总结》等。
4、有必要对所有商务人员施行移动GPS定位，施行商务人员在业务过程中自动自发。
八、市场工作重心
(一)终端建设;百店计划;之三步走
第一步：实现终端店面形象趋于规范化、标准化，从而形成有效消费视觉识别；
实现过程：从现有销售网络中挑选部份基础牢固且忠实的客户，落实上述客户的店招、喷绘等工作，以多做喷绘为主。
第二步：实现新开拓客户的终端店面形象建设；
实现过程：对新开拓客户实施形象规范，通过规范产品展示、品类、数量，视感展示，开展主题促销活动等来实现市场氛围的升级。
第三步：提升终端店面;软文化;，通过打造;上帝式;服务理念；
实现过程：对新老客户展厅营造店面;软文化;，追求负责我司产品销售导购的;专职导购;，或通过激励手段来吸引导购工作重心向我司产品偏移，并通过培训提升导购员导购技能。
(二)产品推广;重点客户;;潜力客户;;调整客户;等进行分类，遵循;重点客户;，;潜力客户;,;调整客户;的原则进行客户管理。
(七)数据分析
1、为各项政策制定、活动方案制定等提供数据支持；
2、以数据分析为依据发现市场存在问题，实施调整方案后、数据分析评估效果；
3、区域销量、客户销量、产品销量等数据分析，为渠道作业提供依据；
4、销售网络数据统计，发掘潜力市场，提供作业指南；
5、市场活动数据效果评估；
十、预计效果
通过前期准备工作，将市场区域的划分、人员的配备、薪资体系的建立，业绩任务量落实到各区域各商务人员身上。计划在年底新开发客户目标50家，达到每一个业务员出差每月至少开发一家代理商的标准。
另外将公司总部展厅与各区域商务人员捆拌在一起，凡通过电话联系到公司总部展厅的客户划分到所辖区域商务人员跟进，所涉及到的提成分配由商务人员与展厅协商解决。
文章二《西北公司现状与市场运作分析》
作者：甘露
一、背景
1、西北公司是一个制造型企业。有七个分厂，有员工近千人，年销售额3亿多元。营销中心分为国内营销部与外贸部，国内营销部分市场部与销售部，市场部以运作市场为主，销售部以订单为主。渠道为经营部与代理商，有二十二个省级经营部，其余省区为代理商运作。营销中心原营销总监为外贸部经理，主管国内营销部与外贸部。
2、由办事处经理协助经营部展开工作，今年三月份，办事处经理调整为大区经理，协助经营部展开工作。
3、公司实行;大区经理管理平台;，采用电子化方式管理，并进行考核评分。每天所填写的报表平均8个。
4、前不久，大区经理的总结：产品价格比同档次要高，射灯方面品种不全。要品牌运作，物料不够，并且推广实施不到位。经营部经理与公司内部高层关系错综复杂，并且大区经理工资与出差费用是经营部报销，因此不敢得罪经营部经理，在总公司没有明确授权和政策权衡的情况下，只能配合经营部做些基本业务工作。
5、据了解，经营部都有直营门市，财务人员也是总部派驻。每个经营部公司都有不低于100万的库存。公司总部收一定的管理费，并有五至十五个点的利润，经营部自负赢亏。公司给予经营部的十个点的返点，基本上没有返给下面分销商。并且有的经营部价格体系很混乱。经营部有主推西北产品，但也;干私活;，贴牌，外调货等占有公司资金现象。
6、主要竞争对手是回龙，嘉美以及一些杂牌。在服务与配送上，以及新品推广上，价格上不如竞争对手。
二、出现了什么问题？
1、作为行业内运行二十多年的企业，由小作坊发展到有几百亩工业园的大型企业，要更进一步发展壮大，需要注入新鲜血液，同时公司也需要适合时代发展的新的领导班子。
2、国内销售量急剧地下滑，尤其是公司直营经营部在公司支持下，反而只降不升。
3、市场竞争激烈，利润越来越薄。
4、公司要进行品牌运作，但效果不理想。
5、公司的改革一直是纸上谈兵，至今才下定决心必须将改革进行到底。但一直没有找到满意的解决方案，仍是摸着石头过河。
三、为什么会出现这样的问题？
1、外因：西北公司是制造型的企业。主要以商业照明为主。产品以中低档为主，产品同质化的今天，设备，原材料，制作工艺等因素，无法做到行业最低价，因此直面众多杂牌在价格上的冲击；很多企业异军突起，在渠道各显神通，行业的竞争格局由价格战变成品牌战，营销力强的企业在竞争中显出了明显的优势。
2、内因：西北是家族型的企业，不健全的管理体系和制度及人性化的管理所造成的运作不规范，限制了公司的良性化发展；公司内部错综复杂的人际关系阻碍了区域经理的发挥；公司采用的是承包经营模式，对经营部监管的缺失，造成了市场的混乱与客源的流失；对工厂缺乏良性指导，新产品开发缓慢，无法跟进市场脚步。六个分厂独立经营，分别生产六个品类或系列，之间缺乏良好沟通，在品质上无法保持统一。
3、在战略与决策上，公司战略定制不清晰，决策善变。政策一天一个样，管理层想到什么就做到什么样的决策。这样必会造成管理混乱及口碑不佳。
4、没有分析公司的优势与劣势，并对优势展开工作。
5、公司没有企业文化，没有宣传企业理念。一个企业没有向心力与凝聚力，内部一盘散沙。
6、有品牌建设思想，但舍不得为企业做宣传，那就更不会做品牌推广了。从VI形象的建设力度和物料不足，可以看出来。
7、市场：公司对市场的重视程度及市场调研工作不足，逐步造成产品在市场的占有率降低，优势不明显；公司给经营部与代理商的支持政策（返利）上是明显优于其他代理商的，经营部反而销量下滑，与代理商的销量增长形成较大落差。数据与反馈说明代理商是完全执行并落实了公司的政策，而经营部没有去完全执行，说明了经营部与代理商的经营力与执行力；经营部对公司的沟通与市场的反馈缺乏真实性；在渠道建设上，开拓的深度与广度都不够，渠道扁平化只是空谈；公司没有统一的价格体系，造成市场的混乱与窜货现象的发生，使现有客户的忠诚度与信心丧失。这是经营部缺乏监管与公司要求利润与销量决定的；新产品的开发和推广不够专业化，未跟进市场之需求，尤其是在新产品卖点的提炼与推广手段欠缺，以及新品推广培训不力，经营部的配合度和推广不到位；售前、售中、售后服务不够细致周到，经营部缺乏服务意识及产品配送原则，让客户感到没有诚信；市场专业人员缺乏，不能真正帮助客户分析问题、解决问题，更不能站在厂家的角度来维护公司的利益，原因有二：一是公司对市场人员的授权，二是薪资待遇较同行偏低。
四、现在公司有何动态？
1、公司实行经营部改组为分公司，实行;双轨制;管理，设立运营总监与分公司经理，运营总监对分公司的经营管理承担总监督的责任，并负责分公司的渠道建设与品牌推广，分公司经理负责分公司经营管理、客户维护，对分公司的经营结果承担全部责任。
2、仓库与门市分离核算管理。
3、统一返利分销商政策。
4、公司设项目经理，直接对总经理负责，直接下属厂长，负责产品开发与品质。
5、分公司运营总监直接对总经理负责，直接下属分公司经理。
6、公司营销总监分管北区分公司（十二个省），公司总经理助理兼品牌策划总监分管南区分公司（九个省）。共同负责公司营销计划的实施与运作。试用期六个月。（已招）
7、董事长（老板）说，当前运营总监的主要工作是：二个文件，三个关系。即《运营总监薪资考核》、《关于经营部改组分公司的通知》，处理好总经理、营销总监、分公司经理之间的关系。
五、如何解决问题及运作？（个人见解）
1、要了解总公司与经营部之间的合作关系与运作模式。
2、要了解董事长的战略与方向。现在看来，营销总监只是营销计划的执行。
3、如何把控分公司运营：一是在前期要抓住分销商与工程商等客户资源；二是重组分公司要有明确的组织架构和营销活动步骤。
4、在分公司重组、运营总监未下市场之前，由总公司下达改组通知，并与分公司经理自行协调并在短时间内解决铺底、帐目等遗留问题。
5、分公司进行改组，运营总监与分公司经理及财会之间的责权利的清晰划分。
6、分公司改组后，运营总监要迅速与分公司经理建立;互助，互信，互赢;的合作关系，而不是先去做关系或弄清分公司经理与公司内部之间的关系。
7、运营总监根据当地市场出《市场操作方案》，报总公司批准后并实施，分公司经理应配合并协助实施。
8、市场信息的反馈与出现的问题，由董事长或总经理进行批示或仲裁。营销总监负责监督与沟通协调。
全国十三五规划明确全民参保计划，将在2020年前基本实现。全民参保是政策指向也是新的市场空间，无忧保坚定信念承担起企业的社会责任，努力做国家全民参保计划的践行者。 小编有话说：谢谢这么优秀的你来看文章，有什么想对小编说的尽管来吧，大家的支持就是我们的动力，欢迎大家踊跃发表疑问，欢迎吐槽，社保生态圈群：248069515
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