无忧保职场指南早报：再过两个月就到年底了，年底的考核工作即将提上日程。绩效管理年年做、年年改，似乎每年都有点滴的进步，但自己却并不觉得进步在哪里。将今年做的总结与两年前的比较，以纪念曾经付出的努力吧。
绩效沟通后的总结
2009年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的;绩效面谈工作;直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。2009年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。一、2009年度绩效考核实施过程中存在的问题：
1、存在是;绩效工资;还是;年终奖金;疑惑的现象。因2009年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的;绩效工资;，取而代之的是;实施年终考核，年终奖根据集团效益确定;的激励措施。然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了;绩效工资;的发放，而不是;年终奖金;的发放。对于一部分在2009年底得到过;年终奖金;的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，;每家公司的员工都应该有;的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。2、个别岗位持;现在做绩效沟通没有意义;的观点。因种种原因，2009年底在;考核的实施;环节完成之后，并未做;绩效面谈;，所以，当此次与被考核人面谈时，认为;没有意义;、;工作忙;、;奖金都发了，面谈还有什么作用？;的现象还是存在。3、大部分岗位对;绩效管理流程;存在;不是很清楚;的现象；当与被考核人员沟通时，普遍反映出对;制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用;绩效管理的这六个循环阶段不了解。;进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解;，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于;盲目的;状态。4、个别岗位对;自己的考核指标;存在;不是很清楚;的现象；作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道;考核哪些方面、考核指标有哪些;。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。5、个别岗位对;考核指标的准确性;有异议个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对;什么样的指标才能够评价自己的工作;却未有很好的建议。6、个别岗位对;评分人的确定;有不同意见----此问题在部门经理层尤其突出；2009年实施考评时，打分人确定的原则已明确：;对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定;。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：;上级;更应该是有工作中有直接联系的上级，;平级;应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，;下级;对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。7、大部分基层人员对;自己的得分;存在;不是很清楚;的现象；2009年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过;评分结果是如何得来;的疑问。
8、存在;最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数;的现象；集团自实施绩效管理工作以来，就已明确;任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息;，但本次的沟通，却发现部分人员;事先;已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。9、大部分人员对;评分结果的应用;存在;不是很清楚;的现象；大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了;发奖金;，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是;工作反馈、工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考;并不是很清楚。10、大部分人员对;奖金发放的标准;存在;不是很清楚;的现象；集团在2009年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为;三、二、一、零;的;四级激励;措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚09年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。二、2009年度绩效考核实施后的效果：1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了2009年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；此次沟通过程中，采取的是;个人自我客观评估+实际最终得分反馈;的形式来评估此次绩效考核实施的效果。一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因；经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2-3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。3、大部分人员对;绩效沟通;一事比较认可，但更希望能够得到直接上级的评定和面对面的沟通；大部分人员比较认可;绩效沟通;一事，认为很有必要进行沟通，只是对;迟到的沟通;略有不满。大部分人员希望（1）、与直接上级进行沟通，希望直接上级对自己的工作能够客观的评价，能够直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高；（2）、缩短;沟通;的周期，到年度考核时才去做;绩效沟通;导致的结果是：时间太长、成绩与不足不容易记录、对于;不足;却没有了改进的机会；（3）、与直接上级沟通后再与HR沟通，此时HR的沟通就更具有针对性。4、大部分人员真切地希望;绩效考核;真正能够起到;奖优帮困;的作用。
尽管被考核者非常希望能够通过年终奖体现自己在公司工作的成绩，但沟通过程中了解到：作为被考核者，相当一部分人员希望自己的能力能够在工作中得到体现、得到提升，而不仅仅是奖金的多寡。
对于工作中的成绩，他们希望得到上级的及时认可；对于工作中的不足，他们希望得到上级的及时指出和帮助。尤其是不足，他们更多的是希望上级能够客观地、直接地、具体地指出来，以帮助他们提高；而不是到年底考核的时候，在分数最终确定后由自己发现，这容易给被考核者造成;秋后算账;的错觉。三、反映出的问题：
1、培训力度不足自2009年初，集团在组织结构、绩效、薪酬等方面进行了一系列的修改、完善，尤其是绩效考核和薪酬制度方面。但通过此次沟通，仍有个别人员虽然知道绩效、薪酬是调整了，但调整后的结果具体是什么样的、给个人造成什么样的影响却不是很清楚。
对于被考核者提出这样的问题，不论什么原因，反映出了公司在此方面的培训还需加强。2、宣讲层面不够：
2009年年终考核在实际实施的时候，因种种原因，时间紧、任务重，行政中心直接将相关安排传达至部门经理级，并未对全体人员进行考核前的一系列介绍、讲解，导致被考核者尤其是基层被考核者对此次考核的理解不全面，甚至有个别人员的理解有偏差（因考核表的拟定过程先后经历过三次，导致他们对最终所采用的考核表的认识有偏差）
3、贯彻不够彻底：
作为公司的日常管理，各项工作指令的传达是一级一级进行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中层人员就应贯彻，基层人员就应执行。而一旦中层人员在贯彻的过程中没有很好的做好解释、说明，上级的指令传递不到或不能很好的传递到基层，就容易造成基层人员对公司各项工作的不理解。从;自己的考核指标有哪些;到;自己的考核分是如何的得来的;，从;不清楚绩效管理会涉及哪些流程;到;奖金发放的标准是什么;等一系列的问题都反映出一部分中层人员在贯彻考核工作的过程中讲解不够彻底，介绍不够全面。4、考核表中的信息需要更全面、更准确；2009年的考核表，因种种原因，虽然最终能够被大部分被考核者所接受，但客观而言，指标还需更全面、标准还需更准确，考核表的改进工作还存在较大的提升空间。5、绩效管理的各项工作需及时完成。通过此次沟通，被考核者普遍表现出不太情愿做;奖金都发了后的面谈;，这就对绩效管理各项操作中的时间节点提了个醒：应及时完成绩效管理的各项工作，尤其要做到：不面谈不发奖金，以改变;绩效考核就是为了发奖金;的错误观念。四、2010年考核工作中需注意的问题
在此次沟通过程中，我曾就一些问题与被考核者做过沟通，现将突出的两个问题提出如下，此问题在本年度的操作时需格外注意。
1、对普通员工的评定，部门经理的打分与总经理的打分有异议时，如何知晓两个人对自己的评价？最终的评分如何得来？2、奖金的发放标准是;按得分的绝对值;还是;按得分的相对值;？
夹克李2010年5月11日第二季度绩效考核实施之我见
经过近一个月的工作，截至目前，公司绩效考核各项工作已处于收尾阶段。在参与此次上半年的考核过程中，对公司目前正力推的;绩效管理;有以下所感所想：一、取得的成绩（一）本次取得的成绩此次08年上半年度的考核，上海各单位共计32人参与了考核，具体各项数据汇总如下（人员数量截至6月30日）：表1：上海各单位参加考核人数单位总人数应参加考核人数实际参加人数应参未参加原因;同类相比;的差距和改进的方向，为下一步工作计划的改进提供一个非常清晰的参考。（二）与上次相比取得的成绩通过与不同单位的同事沟通，虽然大家对绩效考核的认识各有千秋，并且抱怨多于认可、排斥多于接受，但从公司在推行绩效管理的过程中，毕竟迈出了一大步，具体取得的成绩有如下两点：1、大家开始接受;绩效;、;考核;的理念和操作，并且排斥的心理在逐渐改变。2、;考核实施;这一环节的时间已有所缩短。
据了解，因种种原因，第一季度的考核被迫延缓，与第二季度合在一起实施，虽然前后耗时近一个月的时间，但总体而言，在;考核实施;和;绩效沟通;这一环节完成之后，本次考核前后所用时间已有较大缩短。
二、存在的不足
（一）;绩效管理;共性的问题，在我司也存在
当前大环境下，不同公司的人力资源工作中，在绩效管理这一重头戏中，普遍存在四个方面的问题：1、培训不到位，2、指标不明确，3、标准不清晰，4、沟通不顺畅。因客观或主观方面等多种因素，此四个方面的问题在本次考核过程中也或多或少有所表现。
（二）其他问题
1、指标的确定与考核的实施同时进行。
2、对某些岗位的考核，当由多人对其进行考核时，评分项目的设定有不妥之处。即：非部门经理对其的评分仅应具体到某些指标，而不是像部门经理那样对该员工所有指标进行评定、打分。3、时间持续过长。4、结果的应用，即评分等级，具体为：达到满分才能算是达标，毕竟这样的操作在理论上可行，但实际操作却很少能达到这个标准。5、区分度不大，通过对数据分析即可知道：无人达到;优秀;，无人达到;达标;，无人达到;基本合格;；;奖优罚劣;的基本功能无从体现，如果说;罚劣;的功能不予体现尚能理解，但;奖优;的功能没有体现，则实际上是对大家积极性的一个打击。6、绩效工资发放的沟通事宜：出于某方面的考虑，绩效工资一直未发放到员工手中，但，大家对此事的议论却不见少，虽然大家的议论没有公开化，但对此方面的沟通、反馈却一直没有实施。三、改进的建议：绩效管理的目的并不仅仅是工资的发放、岗位的调整、职务的晋升，更多的则是修正员工的行为、明确工作的目的、激励员工去努力工作，让员工与公司保持一种最大程度的同步；同样，绩效考核也不只是确定员工考核的标准，更多的则是让员工明白公司对其考核的关键点和评价的依据。因此，结合此次考核，建议做以下改进：（一）、利用多种途径、方式，宣传绩效管理相关知识、意义，普及绩效考核理念、目标，尤其是;绩效工资;与;奖金;的区别。（二）、加大对中层干部对;绩效管理;知识的培训，强化中层干部在绩效实施过程中的作用。（三）、在季度初期即拟定好相关指标、标准，并下发、告知员工，让员工知道其自身工作的重点。（四）评分等级的改进：;达标;标准放宽。（五）、重视绩效沟通、反馈与督促、辅导。一项新制度的推行、实施并不可能一步到位、立马见效，是需要一定的时间适应，一定的过程修改，一定的环节完善，这本身就是一个循序渐进的过程，因此，结合当前的绩效工作，我们既要发现问题解决问题，又要耐住性子慢慢推行，方能将;绩效管理;推行到底。夹克李2008年8月21日全国十三五规划明确全民参保计划，将在2020年前基本实现。全民参保是政策指向也是新的市场空间，无忧保坚定信念承担起企业的社会责任，努力做国家全民参保计划的践行者。
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