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无忧保职场指南早报：日产、丰田、松下、佳能;学习日本的前提是我们了解日本企业和日本经营管理方式。盲目的学习只是邯郸学步。;黄亚南这样对《》记者说。作为东京大学大学院经济学研究科博士，黄亚南曾多年担任日本企业高管，有;日本经营管理专家;之称。
在这位专家眼里，真实的日本的企业文化和经营管理方式到底是什么样呢？
;无聊办公室;并不;无聊;
近年，媒体对日本企业里出现的;无聊办公室;的报道，引发了人们对日本企业文化的强烈好奇。
在中国，要解雇一名员工，企业只需要提前通知就行。而那些很有;勇气;的老板，有时也会当面炒员工的鱿鱼。但在日本，由于;终身雇佣制;，要解雇一名正式员工，难度堪比登天。
黄亚南介绍，终身雇佣制度是指员工一旦进入企业，一直工作到退休的雇用习惯。由于终身雇佣的传统，解雇和裁员一直是日本企业的禁区。日本法律规定，如果企业缺乏客观而且合理的理由，或者无法得到社会理念的认可，解雇会被视作滥用权力，法院将判其无效。
而要证明解雇的;合理性;也并非易事。通常企业需要对以下四个问题给出肯定答复：解雇是必要的吗？在解雇之前已经穷尽了其他选项吗？人选合理吗;无聊办公室;就是其中的一个。日本一些大企业将;目标员工;调进;无聊办公室;，使其不再能从事本职工作，好面子的日本员工可能会因羞愧和厌烦而自动离职。企业希望以这种迂回的方式达到解雇员工的目的。
;无聊办公室;的效果尚不可考，黄亚南认为，在国内，人们对;无聊办公室;的认识也存在误区;无聊办公室;其实并不那么;无聊;。媒体的报道让人们以为：;无聊办公室;里的员工整天无所事事，只需要在一天结束的时候写一份报告即可。而事实上，被;赶;进;无聊办公室;的人往往需要承担繁重的工作，而且薪水也会被大打折扣。
;无聊办公室;也并非始自今日。在上个世纪七十年代，日本企业里开始出现;窗边族;。那些在职场内不受重用的职员，经常会被安排坐在窗边的角落位置。他们不被安排任何工作，连办公桌和办公用品都要被撤去，也不被允许做自己的事情，例如阅读书报等，只能无聊地盯着窗外。窗边的一尺之地，便是;无聊办公室;的雏形。
;终身雇佣制;并不保终身
由于;无聊办公室;的出现，人们纷纷将矛头指向日本所特有的;终身雇佣制;。媒体也将;无聊办公室;解读为;正在解体的;。
黄亚南曾经写过：从1961年起，日本形成了全民加入国民保险的体制，这一时期正是日本处在高速发展的时期。经济的高速发展使日本企业形成了一种稳定的管理模式，即长期雇用员工和定期晋升加薪。这就是日本式经营模式的精华：终身雇佣和年功序列。
;一进企业的门，便是企业的人。;;干好干坏都一样，只要熬到老资格。;真的是这样吗？黄亚南解释道，被人认为;养懒汉;的终身雇佣制其实很残酷。在日本企业，终身雇用的光芒照耀不到那些底层员工，他们往往只能做比较低级的辅助工作，晋升无门。每当经济危机来临，或企业陷入困境，他们往往是首先被裁减的人。只有大学毕业生才会被作为后备干部，终身雇用。因此，正式职员在企业里所获得的;安全感;，是以大量的临时工和失业者的存在为代价的。
日本的升迁之路非常漫长，一名大学毕业生，要花16年才能升到科长。但上升的通道总是狭窄的。在漫长的晋升过程中，总有一些正式员工被踢出局。;能一直晋升的毕竟是少数，不可能所有的人到最后都能当社长，因为社长只有一个。;黄亚南打趣道。被踢出晋升之路的员工，一部分被转移到关联公司；另一部分则成了;窗边族;。
人们普遍认为，终身雇佣制不仅给企业带来了沉重的劳动成本，使其如年迈的老人般缺乏活力，而且阻碍了人才的流动，使整个社会的发展失去动力。;随着上个世纪90年代日本经济的长期低迷，企业业绩恶化;黄亚南对终身雇佣制的衰落做出了如上分析。
终身雇佣制的优点和弊端都非常明显，但在黄亚南看来：作为一项制度，终身雇佣制本身没有好坏之分。但它体现了另一个非常重要的角度;精益生产;，就仿佛没有在企业界待过。人们对这一;源自日本;的生产方式顶礼膜拜，学而时习之。
但黄亚南说：精益生产并非源自日本，而是美国人在调查了具有代表性的丰田生产方式之后，按照美国人的思维总结出的一种生产方式。
;任何一种生产方式，都是根据现实情况，甚至社会心理而形成的。你如果生吞活剥，非要把人家的东西生搬硬套过来，不但做不好事情，反而把事情弄糟。有些企业学精益生产，把能省的都省掉，最后连活都干不了。;
黄亚南认为，丰田式生产方式是建立在日本特有的社会文化之上的。他举例道：丰田实行零库存，但是有一次，一个生产关键部件的工厂失火了，重新生产起码要几个月。在中国，卓越的零库存管理只会成为危机发生时的诅咒，企业将停工几个月甚至更长的时间。但是失火后的第五天，丰田的生产线居然神奇地复工了。
起作用的是日本传统的;磨合式生产方式;，这是丰田生产方式中最灵魂的部分，但却被精益生产的总结者们有意无意地忽略掉了。在火灾发生的当天，余火未尽，这家工厂的工程师便已在**的现场计算恢复生产需要的各种配件和人员安排；火灾第二天，工厂便设立紧急指挥中心，架起上千条电话线向协作单位紧急求援。而每家企业也都表示全力配合，因为他们意识到，商业生态环境中的一个环节出问题，整个生产链都会受到影响，一损俱损。
从丰田的例子可以看出，磨合式生产方式的精妙之处在于;配合;;组合式生产;;业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作;。索尼在上个世纪９０年代初引进绩效考核，不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，以此决定整个业务部门的报酬。在天外伺郎看来，绩效主义最大的弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评估的目光审视部下。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
黄亚南在《日本如何失去竞争力警示中国》一文中写道：;1990年代以后，由于经济的长期低迷，日本对原有的制度产生了动摇，而此时美国借助IT的高速发展，蒸蒸日上的企业收益成了日本羡慕和学习的榜样。;
由于日本经济在泡沫经济崩溃后长期没有起色，在美国的不断敲打下，全面引进了美国的企业制度，绩效考核便是其中一项。但黄亚南认为：日本企业的优势在于培育出熟练的多面能手，而他们得以发挥作用也是要靠稳定的工作环境。引进只是强调眼前业绩的绩效制度，除降低了日本员工的劳动意愿之外，并没有带来很多积极的作用。
这与天外伺郎的观点不谋而合，天外伺郎认为：绩效主义试图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但是，衡量业绩首先必须把各种工作要素量化，而很多工作是无法简单量化的。因实行绩效主义，索尼内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及;老化处理;工序都受到轻视。
并且，过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。而看上去很合理的绩效制度，却使大家都极力逃避责任，这样一来，就不可能有团队精神。
黄亚南也以索尼和佳能为例，分析团队精神的重要性：;索尼是最激进的公司，都可以请美国人做老总，制度也很早采纳美国的制度，但是它毕竟领导的是日本人，所以很多东西上下脱节。而佳能公司最近一直是日本优秀企业的代表，因为它的最高管理者亲身参与生产过程，倡导团队精神。;
索尼在上个世纪90年代初引进细胞式生产方式，管理高层基本不参与整个过程。而佳能董事长御手洗在引进这一生产方式之前，带领一些公司管理者去索尼考察了很长一段时间，他甚至自己几个小时几个小时地呆在车间里，看整个生产方式如何运作。他先通过种种方式让员工认同这一生产方式，然后又采取种种措施激励员工参与。这使得佳能在很多方面都超越了先引进细胞式生产的索尼。
而绩效考核也与日本传统的磨合式生产相悖。;由于大家相互配合，把事情做好了，但到底是谁起了重要作用，很难把它度量出来。绩效考核从90年代末引进，一直没有取得很好的成绩，与此有关;。因此，黄亚南认为：并不是绩效考核错了，也不在于日本当时实行绩效考核的方式不对，而是由于它与日本的文化背景不相适应。
他进而指出：分析日本企业的优缺点，必须要结合它的背景，学习日本企业也一样。（本文来源于）
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