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无忧保职场指南早报：作者：陈致中|来源：《培训杂志》|领域类别：企业教练|2011-11-0809:25发表
通过企业教练来释放人的潜能，已成为现今职场应用中一种十分有效的管理策略。这种方法已被证明能够有效提升个人的能力和组织的绩效。在最好的情况下，企业教练技术可以创造可观的效益，协助管理者提升团队效能，促进员工的投入，并且创造出一个高绩效的职场环境。然而，到目前为止，很少有客观的实证研究能明确指出企业教练技术到底是被如何运用的。例如，企业教练快速普及背后的原因是什么？企业为何与如何运用教练技术？我们从中能得到什么经验教训？企业选择教练的标准是什么？教练技术的有效性如何衡量？为此，英国顶尖的管理专业组织——领导与管理学会（InstituteofLeadership&Management，简称ILM）日前对250家大型组织内部学习与发展管理人员进行了电话调查，并委托调研公司QAResearch撰写了相关研究报告（见副栏“调查摘要”），以期找出上述及其他相关问题的答案，使雇主能提高教练效果，并帮助企业教练更加了解这个市场。广为流行的企业教练从图表1可知，大型组织采用企业教练的比例更高，反映出的是它们拥有更多资源，也更有能力培养内部教练。同时，规模小的组织并不代表就不重视企业教练的价值。调查也显示（见图表2），组织内部能享受到企业教练指导的人数还很有限。企业教练的受益者有集中在中层以上的发展趋势：高阶经理和主管（85%）、中层管理人员（85%）。不过，为所有层级的员工提供教练指导，对绝大多数组织都将是有利的。这也意味着组织需要调整心态和做法，把企业教练从单纯的高管发展工具，拓展为让所有员工都能受益的培训与发展途径。更重要的是，组织需要付出更多努力，来提升内部教练的数量与质量。此外，引入企业教练最常见的原因多半是与职业生涯发展有关，特别是管理与领导力开发（21%）、高阶管理人员发展（19%）、组织内部的生涯发展（12%）。教练的选择：直线经理受重用现代管理人员普遍面临双重压力：任务愈来愈重、资源愈来愈少。这就对组织中的团队与个人绩效提出了更严格的要求。因此，很多组织都开始采用企业教练来提升绩效，而且，正如我们将要看到的，多数企业都开始重视内部教练团队的建设与提升，而不是单纯地依赖外部教练。我们将见证管理者的角色从“专家”向“教练”的转变。由于企业教练的来源（内部或外部）不同，组织选择与运用企业教练的方式也有差别。其中，外部教练通常用于指导高管人员。由于目前外部教练市场仍较为混乱、缺乏规范，因此，对这项重要且相当昂贵的服务，企业常要花更多的时间和精力来筛选。研究表明，在选择外部教练时，需要综合考虑候选人的资历、过往担任教练的业绩表现等。但纯粹仰赖外部人员来给企业所有层级的员工提供教练服务，显然不现实。所以，许多组织期望在大多数情形下，自身的管理人员就能承担起教练的责任。在这种情况下，如何通过甄选和培养程序，来确保内部教练可以提供与外部教练同样高质量的服务，成为许多组织的重大挑战。从图表3可知，目前常被选为内部教练的人员有：直线经理、资深职员（就他所擅长的领域给其他人提供指导）、人力资源部门人员等。内部教练的选拔往往较随意，例如可能是由组织直接指定合适的人选（54%）或是自愿报名（12%）；那些对担任教练表达出兴趣的管理者，往往就会被鼓励去尝试。这样非正式的、随意性强的教练甄选程序，有着明显的局限性。以直线经理担任教练的情况为例，从调查结果来看，直线经理承担了最多的内部教练责任，他们通常被要求对他们的下级提供指导。然而，好的直线经理并不一定能成为好的教练。仅仅鼓励管理人员承担教练的责任，却不给予合适的支持和培训，将会大大限制企业教练所能起到的作用。鼓励内部教练自我学习，通过相关认证，是一种十分普遍的做法。而且，多半是在员工已开始承担教练工作后，再要求其不断自我提升，而不是在上岗前先要求员工通过认证。未未完部分接创造“企业教练文化”二
未完部分接创造“教练文化”二
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