用科学合理的定价结构提升业绩-王先琳

无忧保职场指南早报：用科学合理的定价结构提升业绩

定价在推动业绩增长上发挥着关键作用，而一个支撑卓越定价的基础架构是实现其潜力的关键所在。大多数企业已经认识到有效的定价对企业盈亏状况的影响。然而，光有这种认识还远远不够。要充分挖掘定价的全部潜力，就需要一种能推动定价绩效真正持续提高的基础架构。有了这种基础，企业就能通过创建深思熟虑的决策流程、专门的定价组织、能适当测评和奖励卓越定价的机制，以及强有力的支持工具和系统，安排和改进各种定价活动。

创建一个定价基础架构可能相当困难，而且成本不菲。它需要适当的投资，向合适的人员授权，提出明确的目标和任务，以及管理风险。然而，实现真正卓越定价的收益会使这些付出物有所值。改进定价方式可以推动利润增长。确定定价机会的架构;拥有;和运行组织的定价利润中心。

对绩效管理的持续关注，能激励管理者在考虑整个企业战略的情况下改进其定价绩效，同时使他们负起达到或超过预期目标的责任。最后，系统和工具可以使定价流程便于操作，帮助在定价机构工作的员工改进其工作方式，并支持绩效管理。按照流程、组织、绩效管理、系统和工具的先后顺序实施这些要素，就能增大定价基础架构投资将会产生持久影响的可能性。

一些企业做出关键定价决策的流程有一种随意的，甚至是被动的感觉：它们缺乏结构性、彻底性，以及这种对利润敏感的决策应该具备的基础分析。对其步骤、执行者、输入和输出进行了明确定义的流程应该支配决策和核心定价活动。这些流程在定价基础架构中具有中心地位。

企业必须首先确定，哪些特定的定价决策对于自己的成功至关重要，然后围绕这些决策构建健全的流程。最重要的定价决策;价格审核组;对要求实行例外价格的申请进行严格的评估把关，跟踪它们的频度和程度，分析交易的经济性，并向卖方提供符合现行价格水平的实际指导价。只有通过赋予明确的权属和责任，使解决关键定价决策问题的流程顺利运行，这些流程才能增加价值。

有太多的企业试图采用一种临时性的或委员会管理的方法应付了事，没有明确的权属；只有在绝对必要的情况下才使用定价流程。另一些企业认为，不需要设置专职定价人员，可以将定价职责分配给各领域的员工。但是，这些方法通常会造成对定价重点认识不足和不一致，从而丢失太多重要的定价机会。组建一个要对企业很大一部分收入负责的定价组织，需要一种深思熟虑的招聘策略、与该部门重要性相称的薪酬待遇，以及对该部门每个岗位所需技能和态度类型的清晰了解。领导该部门的高管应该负责协调定价方法的推出实施，指导销售经理和销售代表使用正式的定价方法，控制定价指标和策略的影响，并将定价方法和工具融入企业文化之中。

从根本上说，高管不仅应该负责管理日常定价活动，而且还应该负责培养积极主动、持续改进的心态，有无这种心态，则是高绩效的定价组织与只是还不错的定价组织的分水岭。将定价团队与任何负责与客户进行价格谈判的部门分离开来。这种分离状态可以在价格谈判人员与价格管理人员之间造成一种有益的紧张关系，而当价格管理人员隶属于销售团队时，则很难维持这种关系。

最后，高绩效的定价组织要定期评估自己的总体健康状况和活力;进身之阶;。第二是对关键职位的360度全方位反馈，因为定价组织的成员必须与许多团队有效地互动。最后一种做法是监测一些状态指标，如员工的流动率和工作满意度，以便及早发现和解决问题。

对定价的绩效管理包括：定期衡量其对企业的影响，利用奖惩措施，强化或纠正定价行为，改进定价方向。如今，许多企业既没有准确测评定价绩效，也没有对做出定价决策的高管给予有意义的回报。这样就降低了不断推进小规模定价改进的积极性。正如我们在前面指出的，这种定价改进可以转化为收入的大幅提高。每个企业都应该有一组定价评价指标，用于测评整个企业定价业务的财务和运行状况。这些指标可能包括一些简单的数据、运营数据，以及用于跟踪一些特殊定价举措的进展和影响的专门测评指标。

一些最佳实践企业采用了分级运行监测。虽然一种单一产品线的经理可能只注意有关该产品线的指标，但一个业务单元的总经理则会关注整个运营部门中这些相同的指标，并可以深入到单个产品的层级，了解定价绩效变化的根本原因。这些评价指标应该与货币激励措施挂钩；如果没有这种联系，大多数指标很快就会变得毫无意义。但是，同样重要的是，要设计一些激励计划，使收入的增加一方面与实现的丰厚利润，另一方面与低折扣率保持均衡。

此外，非货币激励措施可能也极具价值。最简单也最有效的方法之一，就是依据利润或折扣业绩;放之四海而皆准;的标准答案。实现卓越定价所需要的数据需求、报告能力和一线决策工具根据不同的业务而截然不同。

一般而言，定价系统和工具可以提供四种类型的支持：做出具体定价决策和进行谈判；进行分析，确定定价改进机会；监测当前的定价绩效；以及跟踪定价活动。决策支持工具可确保制定价格的人员拥有做出明智决策所需要的数据。评价指标、运行监测和报告应该使管理者获得一种简明扼要的印象，帮助他们监测整个自己那部分业务的定价绩效，并在必要时进行干预。一个决定性的挑战是，要在一个集中式知识库中收集所有相关的定价数据。销售和成本信息往往分散在不同职能部门和业务部门的多个IT系统中，但是，如果要使其他工具很好发挥作用，对所有这些数据进行汇总就至关重要。

许多企业采取一种数据库的方法：按规定将多个IT系统的数据载入一个单一的大型数据库中，并定期对其进行更新。最重要的一点是，这些数据应该具有足以用于决策的高可靠性。定价可以成为一个企业重要的利润中心但前提是必须有一个支撑定价的基础架构，这个基础包括适当的流程、组织、绩效管理以及系统和工具。

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