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无忧保职场指南早报：
关键绩效指针又称主要绩效指针、重要绩效指针、绩效评核指针，是指衡量一个管理工作成效最重要的指针。
关键绩效指针简称为KPI(KeyPerformanceIndicators)，与是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指针。这个名词往往用于财政、一般行政事务的横量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指针一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。
以上是维基对KPI的定义，岁末年终往往都是检讨一年的执行成效并订定来年策略的关键时刻，也大多是搞得大家哀声震天的时候，曾有朋友戏称KPI不是KeyPerformanceIndicators，而是KillPersonIndicators，专门用来杀人的指针，每年他都被KPI给搞惨了，我们都晓得，一套方法论如果用得其法是真的可以提高管理能力，但误用了必须要承担的后果更是不堪设想，很多时候我们以为导入一套管理方法，如6-Sigma、BSC、KPI等就可以为我们的管理带来精进，方法本身没有问题，是我们没有仔细的去了解他的精髓，以下我描述一下KPI误用的一些状况。
1.KPI必须要可量化
列出KPI一项很重要的目的就是要追踪与监控，无法量化的标的是很难监控的，可量化的指针如:每个月的产值130小时、每周完成7支程序、每天有效产值7小时、每天组装出1000台NB等，有个周期与数据，这就是一个很典型的量化指针，有了量化指针，我们可以很轻易地看出我们长时间来的状况，例如产值，本来都很稳定的在130-140左右，突然有一天跌到110，那异常就出现了，而这个部分是一个监控的重点，必须要列出行动方案的，所以在这样的状况下，KPI确实可以发挥他的效用，但背后潜在两个问题:
其实很多组织与人力资源的问题都出在这边，当我们要求成员要当责，但定KPI时却没有去思索这个问题，因此员工仍然只做跟自己相关的工作，超出范围就推给别人，反正评绩效时那部分一点关系都没有，这是一个很值得思考的问题。
2.KPI的监控周期
如1.中的例子，KPI监控都有一个周期，例如1周、1个月、1季等，但我们知道管理的异常可能会无预警的发生，不见得有周期性的，如果我们监控的周期是1个月，而这一个月中有一周的数据是低于标准值，但因其他三周的数据是略高于标准值，所以整个月平均下来数据还是正常的，那这样的状况对我们来说到底是正常还是异常?举例来说人员的生产力的月标准是130小时，四周分别是40、10、40、40小时，以监控周期来说，他仍有达到130小时的产值，但我们可以很明显的看到第二周非常异常，我们去深究时发现这个成员第二周打混了3天，其他三个礼拜则是拼命加班赶产值，这样的状况在管理上绝对是个漏洞，如果我们只看固定监控周期的数据，而没有去了解数据背后的细节时，KPI不止没有精进你的管理，反而是一种危害。
3.KPI订到团队or个人
在讲求团队合作的现在，很多KPI都是订到团队而不是订到个人，主要的考虑除了要以团队的产出来认定团队表现之外，另一个原因也是订到个人对于整体的管理负担会大大提高，而且也会与团队KPI有所冲突，因为当我们专注个人的生产力时，大家就会开始只做自己该做的事情，其他对自己生产力没有帮助的事情就一点也不想协助，因此团队中就出现一股不合作、不协助的氛围，甚至当KPI与升迁有直接关系时，成员彼此间还可能会互相竞争与互咬。但如果今天KPI只订到团队又可能出现其中有一两个表现特别优的可以拉升整体的表现，又或者一两个特别差的会拉低整体的表现，因此KPI是要订到团队还是个人都有该考虑的点。
4.KPI的数量与权重
是关键绩效指针，顾名思义，应该只订出几个关键、具有监控意义的指针，因此我们会给每个KPI订定权重，例如产值占40%、质量占30%等等，而其他的指针权重上就较低，或者仅作为监控但不列入绩效中，订KPI时不只监控的指针重要，权重也很重要，如果没有订好权重，导致监控的每个指针都很重要时，人员为了达成这些指针可能会疲于奔命，因为指针A与指针B彼此间会有所冲突，例如效率与质量，当效率与质量同等重要时，我们要同时达成这两者就会有困难，但如果今天权重上质量是比效率高的，那很自然的我们会花较多的时间在改善质量上。
5.KPI形成的一种管理异状
年度开始时老板会清楚的跟你说这些就是今年的KPI了，但同时你还有OOO、XXX都要达成，而这些与KPI同等重要，你心里一定犯嘀咕，很想问老板如果要再KPI与OOO、XXX这几件事情间做取舍，那老板觉得哪个要优先?老板通常会跟你说:不管怎样，全部都要达成。这时候你肯定开始慌张了，你心想，KPI与你的绩效有关，但OOO、XXX老板又说很重要，代表他很关注，那如果没有达成会不会影响到你的升迁?你正在思索该如何调整资源才能达成老板三个愿望一次满足的期望。这是一个管理的陷阱，很多时候我们会把KPI与任务目标拆开来看，但其实你首先要做的事情就是把这两者做适当的结合，产值、质量等KPI与项目的结案、产品的上市等任务做结合，你在安排项目时就应该同步思考如何同步达成这些目标，否则当你的人力都投入到KPI相关工作时，其他的任务自然不会有人关注，时间一到老板review你的状况时，你自然是被骂到狗血淋头。
从上面看下来，KPI真的非常的博大精深，要做好与学好真的不容易，以下我自己摘要几个陈列KPI时必须要注意的点:
1.要可被量化
2.要订好合适的监控周期
3.指针数量不要多，监控真的重要的即可
4.要设定适当的权重
5.要与目标相结合
最后，KPI绝对不能与管理脱钩，KPI是一种方法，一种工具，但管理最重要的还是用心，不是光靠这些就能做好管理的，导入KPI是协助管理而不是替代管理，日常管理更重要，有异常随时要被矫正，只要一切都正常了，KPI的数值大多不会偏离太多，即使有所偏离，也都在你的掌握中了，这一点是我个人的心得，也给大家参考。
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