畠山芳雄：老板，请从这6方面考核中层负责人

无忧保职场指南早报：临近年关，大家都在忙着写总结，可是对于组织里的一名负责人我们该怎么去考核呢？能称得上负责人的人，自然就不再是公司的骨干员工了，而是指正式被任命为主管、主任、工长、值班长等职位的人。他们不但应该具备完成所负责工作的专业能力，而且还可能处于成为管理者的预备期。那么，我们该用什么样不同于骨干员工的考核标准去考核中层负责人呢？相对应地，这个考核标准也应该成为培养一名合格负责人的最好的方法。因此，我想对所有的职场高层说，老板，请从这6个方面考核你的中层负责人。下面这6个方法是日本首屈一指的管理大师;东方德鲁克;畠（音同田）山芳雄先生在《培养部下的100条铁则》中明确写就的培养方法。

第一，考核信任度;我想这么做;，得到同意后再实施自己的想法。不能让别人先问;设定这样的目标怎么样;或者;你的目标是什么;。你要经常对负责人说：;万事要当先，有想法要先说出来，否则等上司先说了你就出局了。;

负责人说出来的目标水平必须达到上司的要求

负责人决定目标水平的时候，要从公司的整体情况设想一下自己上司的要求水平，衡量整个部门的立场和自己团队的能力，预测将来的变化等，不要制订出自己很容易达到、没有什么难度的目标。

培养负责人的基本方法与;委派法;是一样的。但是应该要求日常工作不让科长等人插手，要依靠负责人及其团队处理好。如果他遇到了从没有做过的工作而犹豫不前时，科长就过来鼓励，这样的事情绝对不允许发生在负责人身上。几乎不需要上司在日常工作方面提供帮助，这是负责人的标准。

在培养负责人的过程中，指导者要仔细观察每一个负责人，看一看他是适合做管理者还是适合从事专门性工作，或者兼具这两方面的能力。

另外一个标准就是看他遇到问题时的态度。比如他面对某个问题时，是先思考;怎么办才好呢;还是先思考;这个问题让谁来解决呢;，前者适合从事专门性的工作，而后者适合做管理者。指导者要针对具体情况进行培养。

对责任人的指导要点：强化他的自觉性，即使放手不管他也能很好地完成任务，提高对他的要求水准。

第四，考核他是否具有较强的企划能力

培养负责人的另外一个重点就是要提高他的企划能力。

我们经常能从部长或者科长那里听到这样的话：;他的企划能力太差了。;这句话是有很多含意的。

如果没有很好地理解上司指示的含义或者调查不充分，就会忽略很多重要的内容；过于拘泥一个答案，即使能找到更好的方案，也会漏掉了应该讨论的重点。这些原因会导致你所做的提案就无法采用。没有理顺整体方针和大家的想法就立即投入到具体的问题中，这样做出来的提案就会如同一盘散沙，不知所云。

要提高企划能力，指导者首先要当场给对方做示范。由于写企划书没有固定的格式，所以有时候无论你怎么教他，他还是学不会。

但是写企划书时，思考的先后顺序是固定的。一般要先明确问题，然后调查原因，列出解决问题的多个方案，比较其优劣，选择最好的方案并加以具体化。并且不同的问题，思考的模式也不同。把这些都教给他或者自己亲自做示范。

提高企划能力最重要的方法就是，当部下拿他写的企划提案给你看时，要通过讨论来指导他。方案是以什么想法和方针为前提的、事实是否有错误、原因的解释是否充分、是否还能找到更好的方案、讨论的角度是否有遗漏等，发现了问题就及时提出来，并和他一起讨论，让他改正。

一般指导者都忙于自己的日常工作，没有时间讨论企划案。这种做法是不对的。能产生新附加值的不是日常的工作，而是在于新企划案能否实现。调整一下自己的时间分配，增加更多的讨论时间，并且花些时间来锻炼部下的企划能力。

在当今时代，作为一个负责人只靠动手、不懂动脑筋地做企划是不行的，长此以往，他创造的价值会越来越少。总之，要认识到如今已经不是只靠热情就能做好工作的时代了，一定要做好企划案的共同讨论和修改工作。

企划能力还与负责人的实战经验成正比

企划案写得越多，企划能力自然就越强。如果写得少的话，就总也提高不了。指导者应该从这个观点出发，尽可能多地分配各个负责人做一些企划课题，并且加以督促。尤其要留意那些没怎么做过企划案的人。

第五，考核他是否具备最基本的管理能力

这里所说的管理能力是管理工作的能力，能按照日程有计划地开展自己负责的每一项工作，严格遵守规定的期限，并能确保所要求的工作质量，把成本控制在预算以内。

现在公司经常采取将重复操作的业务转到每一个项目中的做法，这些项目决定着企业的业绩，一般这些项目都不能做第二遍。研究、设计及设备开发等项目都是如此。所有部门的企划和革新也属于项目性的工作。这些项目能否按计划顺利进行，取决于责任人的管理能力。

管理能力最基本的一点就是这个人的业务处理速度，也就是一天能处理多少工作量。那些处理速度慢、喜欢犹豫不决的负责人需要注意这一点。

管理的对象包括工作的品质、成本和期限

最重要的是要贯彻当初确立的基本构想和方针。如果一开始就马马虎虎，结果就会不断地修改或者干脆返工，难以顾及期限、成本和品质。因此指导者要督促负责人贯彻方针和基本构想。

在此基础之上再决定整个日程计划和任务分配，要养成有问题就协商和调整的习惯。因为这是团队工作，所以日程计划和任务分配要明确，开展工作的时候不能给他人添麻烦，指导者要提醒在这一方面做得不好的负责人。

项目做完了之后，一定要把团队成员集中到一起开总结会，表扬做得好的地方，指出做得不好的地方，提醒大家不能再犯相同的错误。养成这样的习惯是很重要的。

当负责人的管理能力还达不到要求时，期待他从一开始就同时达成品质、成本、期限这三个目标要素是不现实的。不要从一开始就要求他能同时做到这三点，要让他先做到其中的一项，并顾及到其他的要素。做到了一项之后，再循序渐进地做第二项、第三项，最后教给他同时做到三项及保持平衡的方法。

管理能力最根本的还是取决于项目负责人是否能理解团队成员和自身意志的坚定程度，指导者要从这个角度出发，给对方一些忠告和引导。

第六，考核他是否具备说服力

这里所说的说服力是指：为了让大家相信自己所说的，要去影响对方，让对方按照自己所想的方向思考。

当你成为负责人时，就会有很多交涉和说服工作要做，所以说服能力起着决定性的作用。要提高对方的说服能力，首先要明确说服的对象，这包括上司、同事(自己部门以及其他部门)、部下、公司外部人员。上司是最重要的说服对象，如果你对上司、同事和公司外部人员有说服力的话，部下自然就会服从你。

第一，要取得对方的信任

没有信任就无法说服。只有对方相信你，他才会认为你是为了他好，才能提高说服的成功率。

第二，充分考虑对方的立场

要考虑到对方的立场。如果没有办法做到这一点，就无法说服对方。

第三，说服的热情

倾注自己最大的热情去说服对方，即使对方一开始不认可，也要在修改之后再说服对方，要有百折不挠的精神。方案再好，如果没有说服热情，别人也不会动心的。

最后就是说服的技巧了。要考虑到对方所处的立场和性格等因素，找到符合这些因素的说服方法。说服技巧是有很多的。

如果在工作中观察负责人的说服能力，可以从这几点出发，马上就能找到他的问题出在哪里。指导者要指出他的缺点，明确他的练习要求，并督促反复练习。

本文摘编自畠山芳雄著《培养部下的100条铁则》

畠（音同田）山芳雄：日本当代首屈一指的管理大师，被誉为;东方德鲁克;，长期担任影响极大的日本能率协会（即管理协会）理事长、副会长等重要管理职务。

1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。更多关于管理者如何进行有效管理的方法请参阅畠山芳雄作品。

他的主要作品：《管理的基本：新任经理基本工作》、《管理的基本：基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工**》、《管理者**》、《经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。

关于畠山芳雄：

畠山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师，被誉为;东方德鲁克;，长期担任影响极大的日本能率协会（即管理协会）理事长、副会长等重要管理职务。

1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。更多关于管理者如何进行有效管理的方法请参阅畠山芳雄作品。

他的主要作品：《管理的基本：新任经理基本工作》、《管理的基本：基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工**》、《管理者**》、《经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。

全国十三五规划明确全民参保计划，将在2020年前基本实现。全民参保是政策指向也是新的市场空间，无忧保坚定信念承担起企业的社会责任，努力做国家全民参保计划的践行者。 小编有话说：谢谢这么优秀的你来看文章，有什么想对小编说的尽管来吧，大家的支持就是我们的动力，欢迎大家踊跃发表疑问，欢迎吐槽，社保生态圈群：248069515