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无忧保职场指南早报：按：在北京很少有人知道大润发的，但是在别的地方，大润发知名度很高，在近几年的发展中，大润发已经超过了沃尔玛、家乐福等大家耳熟能详的企业。那么，在受电子商务冲击下，大润发凭什么取得这么骄人的业绩？在零售业管理专家胡春才的《零售之道与术：未来中国零售业超越和蜕变之路》里有很多描述，其中一点谈到了开新店。从这个简单的例子中，我们要仔细反思一下，在这个依靠服务升级转型拯救中国经济的年代里，大润发究竟给我们哪些启示呢？
2009年3月联商网公布大润发与家乐福的销售数据与门店数据：大润发2008年度的销售额仅比大卖场一哥家乐福少不到3亿元（大润发335.7亿、家乐福338.2亿），但门店数却少33家（截止2008年12月31日，大润发101家、家乐福134家），单店销售大润发要高出家乐福8000万元（大润发3.32亿、家乐福2.52亿），大润发的利润额达到10.5亿元，也是行业内最高。（以上均来自联商网的数据，2009年3月24日）
在行业内外，不论是从事大卖场经营的管理专家、从业人员，还是与超市大卖场打交道的供应商、物业业主、政府官员以及行业的研究学者，大家一致交口称赞的是大润发的新店的竞争力。
据业内目前在沃尔玛、家乐福工作的同仁称，三四年前，如果大润发和沃尔玛、家乐福在差不多的区域开店的话，彼此的销售大约可以打个平手，相互都有超越对方的时候，而现在同样是开新店，沃尔玛和家乐福大约只能达到大润发的60%~80%的销售业绩。更有趣的是，如果大润发在已经开了两三年以上的沃尔玛或家乐福的老店2公里以内的范围内开新店的话，大润发大约可以抢走一半的客流，而如果倒过来，家乐福或沃尔玛在大润发的老店边上2公里以内的范围内开店，大约只能带走1/4~1/3的客流量，彼此竞争力的差距由此可见一斑，至于与国内大卖场的差距也就更加明显了。
与业内同仁探讨为何大润发有这么强的竞争力时，大家较为一致的看法是大润发是一个将东西方的经营文化嫁接得比较好的零售巨头，这大约也是杂交文化的优势所在吧，无论是动物还是植物，都体现这一特点。
沃尔玛过于自信，以为只要照搬美国的模式或者在世界其他地方的模式就可以在中国复制成功，所以，沃尔玛的过于规范甚至机械僵化的管理和对单店业绩的不够重视、对当地市场环境的水土不服，致使他们的潜能难以有效发挥，事实上沃尔玛在日本和韩国的挫败也是与他们的本土化不足息息相关的；家乐福则继承了法国人的浪漫，所以他们的管理政策相对灵活，门店的店长权力很大，但是当规模足够大的时候，其内耗及规模不经济的弊端就表露无遗了。
而大润发既继承了沃尔玛的规范，我们看到几乎每一家大润发的布局都很类似，都很像，让人一看就像亲兄弟，但同时每一家店的灵活性又恰到好处，门店能够对市场的变化做出迅捷的反应，这种反应的速度和力度丝毫不亚于灵活性很强的家乐福，可以给反应迟缓的沃尔玛以致命的一击，而整个团队的默契配合又可以在整体实力上远远超越家乐福。正是大润发在规范性与灵活性的结合方面有效地继承和发挥了中国易经文化在规则基础上的变、万变不离其宗、追求合理结果的变等文化基因，所以才使得大润发能够很好地平衡规范性与灵活性的利弊，达到一个比业内其他企业更好的平衡状态，从而展现出了超强的核心竞争力。
正是基于这样的企业文化背景，大润发能够把每一家新店都开到极致的状态，在这些方面有两点是令我印象非常深刻的。
一是他们对网点选择的慎重。
据我的一位从事商业地产开发的东北朋友介绍，大润发原本对他们这个地级市兴趣不大，两三年前曾经报给大润发一些地产项目。都被直接否决了，但是去年他们与大润发谈成了一个项目，据悉为了这个项目，大润发的总裁曾经两度微服私访，详尽了解了当地的市场状况才最后拍板，而这两次微服私访都是在大润发的总裁离开当地以后他才听说的。由此，他不得不佩服大润发从高层到基层的精明与务实;服务的细节;丛书
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