供应链管理职场小说《CMO-首席物料官》作者：程晓华－连载之三十三

无忧保职场指南早报：供应链管理职场小说《CMO-首席物料官》作者：程晓华－连载之三十三

;sorry;竟然是这样的廉价，一分钱都不值！从那之后，我听到他说sorry我就恶心！

老家伙这次只在这里待了一周，就匆匆回美国了，说是Greg，我们的总裁找他有急事。有小道消息已经从其他地方传过来，一场大地址很快就要在我们这个事业部发生了。

Sam走后，我抽空去访问了几家附近的供应商，尤其是那些人力密集型的企业，快过年了，员工流失、产能保证等等都是个大问题。其中就有那家让我帮忙处理了6万美金liability的企业，他们除了帮我们做一些被动元器件，还帮我们做一些磁性元器件，如电感、变压器等等。这一阵子他们一直叫着没人，做不出东西来。

我带着那个负责这块的采购经理一起去的，他们的接待还是很友好的，尤其是那个找过我的销售经理，倒茶倒水的，很是客气。

我说你们为什么出不了货啊？到底有什么问题？

他们负责运营的那个经理，看起来象是台湾人，叫什么CJ的说，John，不瞒你说啊，我们确实是人员流失太严重啊，没有产能啊！

你现在有多少条线在跑变压器项目？我问。

10条线吧，他说。

给我们做的有几条线？

3条线，他说。

按照我的本月订单情况，你应该给我几条线做？

那多去了，他说，光你们自己至少需要8条线。

那你为什么不给我安排8条线而只安排3条线呢？我继续问道。

不敢啊，老板，那个台湾人可怜兮兮地说。

我说怎么不敢？

他说您既然这么问了，我给您看个东西，说着他就从自己地裤兜里面拿出一张纸。

我一看是张曲线图。

他说，程老板啊，你看，你们去年也是这样的嘛，12月、1月需求是几百K一个月，害得我付给工人两倍、三倍的工资，糊弄他们春节在广东过，给你们加班加点地生产，结果呢，到了2月、3月，你们的订单一下子就全cancel了！给你们送货，你们都不要啊！害得我手中留下一大堆库存不说，我8、9条线的几百人呢，一下子啊就得放假啊！你们今年又是这个样子，而且今年还跟我们做什么VMI，我哪敢开那么多线啊？所以啊，我现在只你给你们3条线，饿不死你们就行了！你们真正生产线上需要的，你们的采购员就催我了，我就适当地给你们临时调一下生产，否则就这样呵呵。你们的预测我连看也不看，没法相信啊！

我无话可说，因为在我们老板的英明领导下，我们的MPS的确就是这么放的！

中国人不傻啊，台湾人也不傻啊，傻的是我老板啊，那个自以为聪明的美籍印度人啊！

我对供应商说，OK，我们可以立即立即把VMI模式改回PO模式，请你按照我的PO准备产能、安排具体生产，你只要是按照PO生产出来的东西，我保证收你的货！还有其他其他吗？

真的吗？那个台湾人眼睛瞪的大大的。

我说我保证做到，但你也必须做到严格按照我的PO生产、交货，不要等我的采购员催你，这很不正常。

他说你的前任那个叫BC的什么新加坡人从来就没有做到过啊，说的好好的，到时候就不认帐了！

我说你放心，我是中国人。

我听我们销售经理讲了，您是大陆人，很讲信用的，那次那个6万美金的事情您就给摆平了，我们非常感谢啊。但说实话，您怎么看，怎么都像东南亚人，那个台湾佬摘下眼镜，笑嘻嘻地跟我说。

我的智商有那么低吗？我毫不客气地反问道。

那是，那是，您老一看就是个正派的人，那个台湾佬赶紧说。

我说OK，还有其他问题吗？

还有一个小问题，不知道您是否可以帮忙？那个供应商小心翼翼地问到。

什么小问题？与我们有关系吗？

是的，是的，他说，您是否知道铜才一直在涨价？

知道啊，我说，那又怎么了？

我们现在说实话是在赔本给你们做生意呢！

怎么会呢？我反问到，赔本的买卖谁会做啊？

咳，我们也是没有办法啊，上次跟你们谈新的季度价格，你们的sourcing要求我们降价10％，我们说即使不降价，我们还赔钱呢，这价格怎么降啊？结果你们的一个sourcing说啊，好啊，你不降价，老子就废掉你们的所有生意！我们害怕啊，最后还是降价了5％。

是否所有的产品您都赔钱做呢？我问。

那倒也不是，供应商说，几个小批量的产品我们还是有的赚的，只是最近的两个产品，好像供应给APL的，产品需求量大，价格又低，我们是多做多赔啊！

我说这个季度可能是没有办法了，您也知道像我们这种公司，除非极个别情况，否则在季度中，是不可能随便改变价格的。喔，我明白了，这就是你说的，;饿不死你们就可以了;的真正意思吧？！

不不不，您可千万别误会，有这方面的意思，但你们的预测也确实没有人可以相信呢。

我说好吧，价格的东西我说的不算，但我可以帮你们跟我们的sourcing反应，BC就是负责这块的，我回去跟他谈谈，但在这之前，你必须要满足我的PO交货。我同时希望你们以后报价的时候要注意合理性，我们也不是不讲道理的，做生意嘛，长期关系是最重要的。

他说感谢感谢，然后我们就离开了。

回到办公室，我立马给BC写了个邮件，把供应商的意思跟他讲了一下，希望他在下季度QBR(quarterlybusinessreview季度业务审核)重新谈价的时候，适当考虑原材料的价格趋势，该维持原价的要维持原价，该少降的要少降嘛，总得让供应商生存下去吧？否则人家连货都不给交了，耽误了给我们的客户出货，那可是有巨额罚金的，损失就更大了。况且我们是所谓的ODM，VAM(valueaddedmanufacturing生产增值)还是比较高的，每个季度只要达到指标就可以了，何必把供应商给压死呢？

BC马上给我从新加坡回了个邮件，同时拷贝给Sam，他说，John，我不同意你的观点。供应商不交货，你应该亲自去供应商那里追货，而不是天天坐在办公室里，我以前就是这么做的；对于供应商，你不应该同情，你应该kiss（亲吻）,hug（拥抱）,thenthreaten（然后威胁）他们！

接着，Sam也回了个邮件,agreewithBC（同意BC的观点）。

我无话可说－人TMD跟猪怎么对话呢？恶劣的是，我发现，我上下左右全是猪，也就是说，我不是转到沟了，我是转到猪圈里了。所以，当年，从那里离开的时候，很多人问我，John，为什么要走呢？我说我先问你个问题：当你面对一群猪的时候，你能做什么？你要么把自己也变成猪，跟他们一样，同流合污；要么你就把猪都杀了，然而这似乎又不现实，因为你老板跟他们是同一个物种；那么，你唯一的出路就是;撤;了，否则，被猪咬了就不合算了。

对待猪没有什么好说的！我毫不客气地把Sam跟BC的邮件转给了几乎我所有在Selex认识的人！我说各位，大家当成一个案例来讨论一下吧，难道我们就这样做SRM(supplierrelationshipmanagement供应商关系管理)？Kiss,hug,thenthreaten?

很快，得到了很多的反馈，最经典的说法来自于GPC（globalprocurementcenter全球采购中心，负责全球sourcing），他们一直跟我现在在的这个事业部的sourcing有矛盾，原因是这面的sourcing一直是独立的，不归GPC管，所以，他们的说法也很狠毒，说Sam跟BC这哪是在搞供应商啊，这简直是在泡二奶呢！压根儿就没想跟人家长久！

GPC的说法也TMD挺恶心的！这些搞sourcing的，没他妈一个好东西，当年我做sourcing的时候也不这样啊，我当时心里想。唉，时代不一样了。

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