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无忧保职场指南早报：
作者：杨柳君
昨天偶然看到高建华老师的一条微博，高老师在微博中写道，
;没有战略的企业特征：认识谁就找谁做生意，会做什么产品就做什么产品，能在哪里做就在哪里做。
有战略的企业特征：应该找谁就去找谁，应该做什么产品就做什么产品，应该拥有什么资源就去争取什么资源。
一个是从前往后看，一个是从后往前看。;
以我粗浅的理解，这段话的含义是：有战略的企业，有战略的个人，在面临;做;与;不做;的选择时，目标导向。
他们关注的焦点在于，此行为能否对达成终极目标有利。
经营企业也好，经营人生也罢，人们时常会面临长期目标和短期目标平衡的问题，这个时候恰是最考验决策功力的时候。
有的企业没什么战略可言。当下能做什么便做什么，什么赚钱就一哄而上，倘若时机抓的准，也有凭此小小;成功;了一把的。
但从长远来看，抱持这种想法的企业注定走不远，他们是机会主义，定不会每次都那么幸运，这次抓住了机会，下次却极有可能扑空，绝不是长远之计。
恐怕扑来扑去到头来仍在原地踏步，直至发展倒退。
还有一些企业的管理者追求完美，心中常想的是;百年大计;，时常憧憬着企业的;美好;未来，却不屑于当下目标的达成。
在他们眼里，关注当下的目标，紧盯企业的利润，太;俗;，俗不可耐。
于是，他们一门心思的埋头苦干，心里想着5年、10年后企业发展的大好蓝图。
可越来越吃紧的现金流让他们日渐清醒，大彻大悟后他们方才惊觉，原来，活下来才是硬道理。
对此，德鲁克告诉我们，管理者有两项具体的任务。
他说，;管理人员的第二项具体任务，是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，他都会使企业受到危害。
他既不能抱有;
正如德鲁克所说，;如果他不注意未来的100天，那么他就不会有未来的100年;
企业存在的目的是创造客户，基于企业的现金储备量，基于企业的战略，我们或许可以不那么着急的要求现阶段盈利，但盈利终归是必须的，而且原则上是越快越好，特别对于小型企业来说更是如此。（杨柳君原创文章，版权所有，如若转载敬请注明作者与出处，谢谢！）
绝大部分本很有前途的小型企业倒闭，压倒骆驼的最后一根稻草便是现金流。
枉你有再好的5年、10年战略，枉你有再好的经营团队，倘若现金流枯竭，面临的唯一选择便是遗憾败北。
还有些企业整个盘面是盈利的，但某个事业部却是长年亏损。
由于老板对这个事业部有很深的个人情感，迟迟不舍得放弃此事业部，无底限的长年用企业的利润去;养;这个事业部。
老板心想，反正我整个盘面是盈利的，这个事业部迟早要赚钱的，先养着再说。
也许的确正如老板所言，该事业部可能有天真会盈利，但也极有可能一直这么亏损下去。
其实，老板的这种一厢情愿的想法是极不明智的，或许最终还会殃及整个企业。
该采取的做法是设定一个止损线，过了这个底限就坚决放弃，无底限的退让，只会使亏损的事业部的管理成本越拉越高，离盈利更是越来越遥远。
这是管理者的第二项任务，关于长期目标和当前目标的平衡的问题。
德鲁克告诉我们，管理者的另一项任务是，
;创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，一个富有效率的整体，投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。;
;为了完成这项任务，要求管理人员尽可能有效地利用他所拥有的各种资源的优势，尤其是人力资源，中和或消除所具有的各种缺陷。这是创造出一个真正整体的唯一途径。;
正如德鲁克所说，对于管理者而言，;创造出一个真正的整体;是管理者的任务，不可推卸的任务，天赋的职责。
可职场中，在不少企业常出现的一种情形是各个部门各自为政，部门老大办事个人情绪为上。
一个项目配合不配合，配合到什么程度，要看对方是什么人，更要看本部门老大的心情，而不是看企业的整体目标。
当然出现这样的状况绝不仅是因为某些管理者个人的不职业，与企业的制度、企业的文化息息相关。
可惜上述的情形在不少企业却是心照不宣的事实。
于是，企业里便有了人际关系比工作能力重要的多的现实需求。
尽管现实暂时如此，我们还是得明了，这绝不是正确的方向。
企业里所有部门的管理者密切配合，形成一个真正意义上;富有效率的整体;，才是管理者真正要完成的任务，在这个目标面前，管理者的个人恩怨或情绪显然不足挂齿。
同时作为管理者，我们应;尽可能有效地利用所拥有的各种资源的优势，尤其是人力资源，中和或消除所具有的各种缺陷，这是创造出一个真正整体的唯一途径。;
从这个角度来说，每位管理者都有责任在管理工作中主动;中和或消除所具有的各种缺陷;，而不是坐在那怨天尤人，消极等待，甚至与员工一起抱怨、指责上司的决策与公司的现状。
总之，担任了管理职务，做了管理人员，绝不是代表着从此拥有头衔、大办公室和其他表示级别的外部标志，而是责任的明晰，任务的增加。
我们每一位管理者必须以高标准要求自己，在工作中磨炼自己的品格，从而实现自己职业生涯的蜕变，并为自己的部属做一个好的表率。
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