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无忧保职场指南早报：
2008年的世界金融危机，改变了整个世界竞争的格局，中国企业尤其面临着前所未有的国际市场竞争压力。贸易保护主义、关税壁垒等大有兴起抬头之举，更是把贸易战的对象对准了中国相对低廉的出口产品上。2013年6月初开始的欧盟对华光伏产业的反倾销就是经典案例。从2009年开始，我们陆续接到包括婴儿床、玩具、家纺、电子消费品、小家电企业的营销策划咨询，几乎每周都会有两三家企业来电咨询，这让我们意识到，研究出口型企业拓展国内市场的营销策略越来越紧迫。随着近年来外贸竞争的加剧，以外销为主的企业纷纷转攻国内市场，开辟另一个市场;投入300万，什么时候收回，什么时候赢利;这样的问题，而是明白国内市场需要不断投入，不断维护，才能保证长久的经营，才能获取更大的利润；明白了国内营销实质上是一个滚雪球式的投入获利的发展过程；明白市场培育需要过程，与其广泛撒网，不如单个城市发力，通过样板市场的成功，对其市场有足够的信心，为未来专卖店经营体系打更好的基础。
案例二：王者归来，在提升竞争门槛中创造洗牌机会
【背景】：C企业是刚刚在上海参加完展览会后登门拜访营销策划团队咨询的。企业老总见面第一句话就问：;你们做过XX小商品行业的咨询服务吗？;快言快语正是湖南人的特点。就凭着直接高效和执着无谓的精神，30多年的时间，C企业从一个县级乡镇手工作坊发展到今天行业名列前几位的大企业。产品出口达到了30多个国家和地区，出口规模上亿。这其中外贸销售起到了不可忽视的作用，或者在这一细分行业内凡是前十位的企业都是外销型企业，而内销企业反而普遍较小。没有全国品牌，实力弱，行业竞争都没有完全市场化，甚至说还没有开始竞争，各家企业不论大小，都在艰难而滋润的活着。但外销方面，反而面临着国外企业和国内企业的激烈竞争，利润在下滑，客户维护成本高。虽然C企业外销定单一再增长，但整体利润并没有随之增长。
C企业也在压缩成本上做过很多的努力，早在2000年投资500多万兴建现代化的物流中心，在2003年就率先在行业内引进ERP系统，极大地提升了企业的管理水平和工作效率。又通过多年的努力，在2005年与美国迪斯尼公司等多家大型企业达成紧密合作关系，保证了企业的稳定经营，降低了企业运营成本。但其原材料上升和供货价格的下降，导致单纯的成本压缩并不能完全解决企业的潜在的经营问题。
C企业也是中国为数不多的以品牌经营为主的外销型企业。但单纯的成本压缩基础上，C企业又在外销贸易上引入品牌经营概念。不但在三十几个国家注册自主品牌，还做成了国际市场上的知名品牌，甚至出现过旗下品牌在一些欧洲国家被其他厂家假冒事件。因为其强势品牌的优势，C企业外销产品价格比同类产品高出3%-5%。但脆弱的品牌经营，又常常导致利润的流失甚至危机企业生存基础。
改变这一状况，除了在国际市场上继续扩大规模，参与激烈竞争之外，还可以开发国内市场，形成两个市场两条腿走路，把经营的风险降低。
【分析】：C企业在小商品行业内，算是经营意识比较超前的企业，对市场、产品与品牌三者的关系有明确的认识，所以在国际定单外销的过程中努力建设自己的品牌。但因为企业还不具备国外市场的完全营销能力，所以其品牌经营作用在外贸模式下只能发挥到拥有相对稳定的国外定单，并呈现缓慢增长的态势。C企业的品牌经营如履薄冰，改变这一现状的关键问题就是打造C企业的营销体系，从营销团队、物流运输和市场营销网络等。然而在国际市场上建设这一浩大的营销工程，C企业的资源显然不能匹配。
解决这一问题的办法，当然就是国内市场的营销体系。在国内市场练好兵和增强企业实力之后，才能开始国际市场真正的竞争。当C企业目光转回国内市场，才发现这一市场存在着巨大的发展空间和低投入启动的可能。
小商品行业在前几年并不被商家所看好，原因是市场需求量小，库存积压大，产品销售渠道单一，而且某些行业还存在着诸多政策上的限制。所以很多小商品企业都已发展外销为主。而近几年经济的快速稳定增长，人们的生活水平大大提高，诸多限制也在市场化发展过程中逐渐放开，消费者对小商品的需求大增，小商品业也是在这样的大背景下成长发展起来的，市场逐渐放大。许多中小企业纷纷进入这个行业，逐渐形成了广东、湖南、浙江等几大生产基地。
虽然小商品市场竞争激烈，但企业规模都比较小，甚至是手工作坊。许多品类，还没有企业能做到占有5%的市场。而且市场上产品以中低档产品为主，同质化严重，经营手段单一，只能通过成本的控制，陷于价格竞争的恶性循环，结果产品的质量难以保证，货品良莠不齐。市场销售渠道单一，多通过全国性的几个小商品批发市场向大中城市辐射，然后再向二、三线城市渗透。企业普遍没有市场营销手段，没有品牌意识，所以企业虽然多，但并不可怕。
C企业选择国内市场，以多年的国际外销经验和实力，打开国内市场，甚至重新整合国内市场都存在可能，但存在着国内市场价格的不适应性。小商品行业国际贸易的价格比国内产品的价格高，质量好。而国内市场存在众多中小作坊以模仿和低成本经营为主，主要用低价质劣来争夺市场。消费者对小商品的消费又相对对价格敏感，而对质量不太关心，逐渐形成了国内市场的;劣币驱良币;的态势。C企业的国内生产产品引入国内市场，就存在着消费习惯和价格的接受问题，尤其是价格普遍高出市场零售价格10%-20%，价格能否接受成为C企业是否有切入市场的关键。
虽说市场很有机会和C企业拥有强大的实力，但首次进入国内市场还是以先切入市场营销为主，而不是一开始就对行业进行洗牌。小商品行业在发展过程中还存在很多不确定的因素，在有些领域还存在着;厂商矛盾;，甚至是渠道商拥有行业的绝对话语权，而生产企业处于弱势等等情况。C企业也只能在做好国内市场营销的同时做好准备，等待市场变革的机会。
【解决】：在许多行业，外销企业的实力很强，国内市场的企业虽然多但普遍较小的情况下，这时外销企业切入国内市场需要关注的不再是企业之间的竞争，而是将在国际市场上练就的新观念新能力带入国内市场，在寻找国内市场突破口之后，改变国内市场的现状。C企业也是在这一理念的指导下进行国内市场的开拓。
1、消费者拉动推动渠道变革
C企业在进入国内市场的时候，也遇到了同样的问题，从价格到经营理念都与国内市场格格不入。经过近两个月的调研，我们认识到C企业进入国内市场的最大障碍不是价格问题，而是渠道突破问题。由于国内市场对销售和消费领域曾经有过严格的管控，使得市场一度萎缩。虽然在消费领域，国内市场在有计划的放开，但销售渠道商掌握着渠道的话语权。每个区域内，都存在一批、二批和零售终端这样的渠道。在区域内，一批数量少，往往只有1-3家，对渠道有决定性的话语权，二批和终端都在一批拿货，而且渠道各环节价格由一批渠道商说了算，甚至区域内，销售什么品种的产品和各品类销售额大小都是一批经销商决定。
在消费市场上，消费者对产品品牌没有意识，虽然存在着潜在的消费需求，但由于渠道的强势和企业没有进行市场营销，消费者的需求没有得到有效释放。只能通过价格战等手段促进消费者消费。
面对这一情况，我们设计了用消费者拉动市场进而推动渠道变革的办法。在各区域建议C企业的营销体系，通过广告、促销和公关等手段，拉动消费者的潜在需求，增加销量，同时打造C企业的产品强势品牌，将品牌印象强型植入消费者的购物清单上。通过消费者对C企业的产品需求，推动终端需求量的增加，并通过终端把信息传递给区域内一批，推动一批提升C企业的产品的采购和库存量，并改变渠道商过于强势的现状，增加C企业在下一次的采购谈判中谈判筹码。最后，随着国内市场进一步开放，达到推动渠道变革的目的。
这一市场，也只有C企业这样的有实力和前瞻意识的企业才有能力做到。但C企业也必须承受市场前期的艰辛和挑战。虽然拥有了国际知名品牌，但C企业的产品目标消费者根本就不知道，所以我们从品牌命名、包装设计、情景消费体验等各方面进行中国化改造。每一次改造都采用消费者调研取得第一手数据和测试接受度。在小商品这一行业，C企业所有这些营销策略的规划举动都是行业内的第一次，结果是C企业在国内行业市场展销会第一次高调亮相，受到消费者、政府官员、行业内专家、媒体记者和同行竞争对手的高度关注。这也是C企业第一次正式向国内市场宣告王者归来，我们期待这一刺激能带来下一次国内企业的跟进。
2、寻找新渠道进入样板市场
以拉动消费者来推动渠道变革，需要的前提是C企业的产品能进入市场。这就需要渠道商在C企业还没有在国内市场发展壮大的时候支持它，伴随C企业发展而壮大。但往往是行业出现变革者，就受到行业内相关各相关势力的抗拒和不支持意愿。C企业的方案中，渠道作为既得利益方很难改变为市场营销的模式，而且利益也会受到损害。在市场调研中，我们也经常能听到渠道商对这一做法的犹疑和拒绝。其实市场的真相就是哪里有拒绝哪里就有机会。通过调研分析，我们发现一般区域市场内，只此一家的经销商多半是由原来的国营体制企业演变而来，他们在区域市场内拥有绝对的话语权，这样的渠道商比较容易拒绝这样一种合作方式，但同时也表示出愿意与大牌有实力的企业合作意愿；而区域市场内如果不只一家经销商，除原来国营体制企业演变的渠道商外，还有一些民营渠道，他们从这种合作方式中看到了未来发展的希望，而且也希望与大牌有实力的企业合作在未来市场竞争中取得先发优势，从而能超越那些老的僵化的经销商，所以他们普遍表示出积极的态势。这些民营渠道商虽然暂时数量还不多，但可以肯定的是他们代表了未来渠道商洗牌和市场发展的可能。
C企业进入国内市场有一个时间过程。在初期，市场化政策还没有完全放开的时候，C企业不适于大规模的全国市场扩张，其受到的阻力，不仅来源于竞争对手，还有渠道商，甚至有地方政府部门。以一己之力撬动整个行业的激进变革不是我们所希望的。而是把国内市场进行区域上的划分，把一些政府开放度高、有消费能力和渠道商已经出现分化的市场作为初期进入的主要样板市场。在寻找合作渠道商的过程中，我们放弃了一线城市。由于一线城市管控更加严格，国内各企业更多的争夺这一市场，导致渠道商的合作意愿和配合度相对较弱。我们主动选择一些二、三线市场的经营理念较好的渠道商加以扶持，形成区域内强势出击的态势。比如，集中二、三线区域市场做公关活动、广告和营销组合，甚至企业内营销人员到市场帮助经销商进行市场营销；还在区域内引入了品牌形象店和专卖店的机制，利用渠道商的终端作品牌专卖店，扶持一批终端作品牌形象店。目前，C企业已经进入到某些三线市场寻找到经销商，开始了样板市场的营销启动。这些在其他行业内频频使用的市场营销手段，由于在这一行业还属于首次使用，所有我们非常有信心的期待在这一些区域内，C企业将会成为强势品牌。
通过样本市场的成功，然后寻找相同条件的其他市场，多点开花，逐步形成局部区域内的强势品牌。而更大范围的成功，也会让政府部门了解到新的经营方式的可行性，促进行业的逐步市场化规范。等待政策明晰化，C企业已经在国内市场营销上拥有更多的实力和经验，甚至成为第一品牌，这时候才能全面的国内市场拓展，成为全国性的品牌。C企业高层恰恰也不急于一时的利益得失，表示企业经营的前瞻性眼光。
【营销策划团队观点】：用王者来称呼C企业是有点言过其实，但至少可以看做小商品行业的大鳄。小商品国内市场没有产品品牌，只有产地的优势，而且企业普遍偏小。虽然有政策优势，但并没有市场营销上的优势。所以说C企业虽然是外销企业，但在国内市场大家都在同一起跑线上。面对国内为数不多的还未完全市场化的行业，前瞻性的战略准备使得C企业已经赢在了起跑线上。而这种赢并非需要大的投入，因为其他企业都还在定单生产;七寸;的定位
作为国内保健品市场较早成熟的一个细分市场，虽然市场潜在需求存在，消费人口在增加，但病患消费者久病成良医，消费越来越理性，原来忽悠型的概念炒作，大规模广告投入，误导式的消费引导等传统市场操作手法越来越失去作用，整个市场处于一种胶着的瓶颈状态。市场上竞争对手产品众多，每一品牌产品的销售额并不高，市场占有率也不高，往往是每个城市零售终端只有3-5个品牌，而且每个城市的销售品牌都不同，更多的产品转入地下操作。无论是产品的推广力度还是消费者的购买热情都显得冷清。保健品企业和渠道商对该细分市场也没有热情，大保健品企业由于拥有多个功能产品而不重视该市场产品，更多的中小企业呈现散兵游勇的特点，没有实力来做市场，市场还留有大量空白。
在营销策划团队咨询众多专家顾问市场调研中，我们看到了一张张期盼的脸和一双双怀疑的眼神，从中读出了消费者对目前市场上产品的失望和渴望，渠道商对疲软市场的麻木和无奈，终端人员对新产品的警惕和欢迎等太多的信息，使我们意识到这正是A企业切入市场的好时机。
面对这样的市场，我们需要有破除瓶颈的决心。面对前期市场的问题，我们一一梳理，树立了;正本清源;的思想。营销策划团队咨询认为，概念炒作作为国内保健品市场上一种比较成熟的营销手段本身并没有错，错在国内市场许多企业的概念内容不实和炒作过火。;正本清源;还是要做概念推广，将正确的保健营养概念和方法如实告诉消费者，但我们不炒作，而是正确的引导，将新技术在日韩等热门市场上的应用情况和日韩消费者正确的方法和概念，引导国内消费者建立正确的认识。不再跟随目前市场上热炒的天然植物、中药治疗无毒副作用等概念，而从营养品强健肌体，激活人体内在**功能，自我产生抵抗和修复功能，帮助病患治疗者药物治疗后的营养巩固角度，定位为某病患的辅助治疗营养品。这一定位既符合国内保健品市场未来发展趋势，从治疗功能全面走向营养辅助功能，又保留了产品部分治疗功能暗示，区别于一般的营养品。通过病患消费者的调研，相当认同这一观点，由于患者长期服药，对适合自身情况的营养品有强大的需求。这样的定位是一种全新的概念，又符合目标消费者的内在需求。
3、找到和国内市场沟通的方法
A企业的这些优势和定位最终要通过一系列的市场营销手段在国内市场上显现。这些营销手段关键是找到国内市场沟通的方法。在这一过程中，我们设计了以小搏大的方式，从样本市场开始，小规模的开始国内市场的操作，让外销企业在市场实际操作中感受国内市场的不同，同时在这过程中锻炼企业营销人才，组建熟悉国内市场的营销团队，另一方面寻找企业初期阶段与国内市场沟通的关键点。
在品牌建设上，我们针对目标消费者选择了易记有指向性，有最好暗示的名称和核心广告词，从包装、媒体推广开始，全面帮助A企业做好品牌建设和推广；在渠道建设上，我们选择了针对目标消费群体的小众渠道，强化社区推广。针对A企业没有国内市场营销团队，我们建议先选择中小城市做样板市场，既检验产品、品牌推广和渠道运作模式，又可以通过市场组建和磨合营销团队。通过样板市场的成功检验，再通过有计划性招商，建立自己的国内营销网络和全国性品牌推广。在这一过程中，营销策划团队将帮助企业建立起完善的国内市场营销体系。当拥有了营销团队和国内营销网络和品牌建立后，再进行产品和技术的扩展。目前A企业已经顺利的完成了企业筹备，商标注册和生产改造等前期工作，开始在样板市场小规模实验，从招聘营销团队、区域市场宣传推广到完成产品铺货率50%，都顺风顺水，初战告捷。
【营销策划团队观点】：没有强势品牌，没有国内市场营销渠道，没有强大的国内市场营销团队，这些都有可能是企业兵败国内市场的原因，但对于外销型企业来讲，首要的是切入国内市场营销。在做中学，在边市场营销的同时去完善这三个方面的原因。况且国内大多数企业也不见得在这三个方面有更强于人的优势。
对于很多拥有资源或技术优势的外销企业切入国内市场的关键是对选择对的市场，在市场中把自身的优势发挥出来。这种优势往往可以归结为全球视野、实力、技术和质量等。但这些优势又往往存在着过于超前而不适应国内消费者的风险，就象A企业新技术用于纺织服装，能使某些化纤面料的指标特性类似于丝绸，但这一新技术就存在着市场接受的风险，因为它毕竟不是丝绸面料，仍然是化纤面料，这一价值就存在着消费者愿意为其付出多少价格的风险。
而选择国内一些发展处于瓶颈的市场，就会减少这些风险，市场的真实需求依然存在，只是国内原有的营销方式受到了消费者的抗性，被市场抛弃，而市场正需要新的营销思维和方式重新激活。外销企业回归本源的营销思维以产品和技术为中心，速度、安全与利润并重的和谐发展思路和国际市场的标杆作用无疑是突破国内瓶颈市场的重要利器。只要把这些优势在国内市场发挥和表现出来，就能获得成功。
结束语
2009年夏天，我们对全国的出口型企业进行了一次比较大的市场调研，当然，受到4万亿政策的影响，基本上绝大部分企业还是喜欢坚守国际市场，不愿意进军国内市场，原因很简单，国际市场只要接单就OK，企业做的基本上是生产加工，不需要研究品牌、渠道、营销管理等问题。另外，很多出口企业多年来已经形成了与老外们做生意的习惯，对于国内市场过多的营销策略和不确定因素感到陌生不可理解。因此，绝大部分企业宁可选择忍受也不愿意转型到国内市场。
也正是在2009年夏天，我们接到了山东某婴儿床企业的咨询电话，强烈邀请我们去他们那里看看。这是一家从德国进口原木，在中国加工生产婴儿床，然后出口到欧美市场，接单基本上是靠老客户和广交会，非常典型的出口型企业。企业董事长张燕燕非常焦急，按照她的说法，她预计2010年企业的订单会呈现直线下降的态势，于是有朋友建议她进军国内市场，不但技术优势明显，而且价格优势也比较明显，但主要还是无品牌、无渠道、无销售团队，我们决定为其制定营销策划及销售托管的服务模式，帮助其迅速打开中国本土市场。如今，这家公司的二期生产车间工程已经完工，对于国内市场的期待更大了。
机会给有准备的人，国际市场和国内市场没有不同又确有不同。营销策划团队希望出口转型国内市场的企业少走弯路、不走弯路、开拓一条企业发展的新路。
全国十三五规划明确全民参保计划，将在2020年前基本实现。全民参保是政策指向也是新的市场空间，无忧保坚定信念承担起企业的社会责任，努力做国家全民参保计划的践行者。 小编有话说：谢谢这么优秀的你来看文章，有什么想对小编说的尽管来吧，大家的支持就是我们的动力，欢迎大家踊跃发表疑问，欢迎吐槽，社保生态圈群：248069515
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