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无忧保职场指南早报：常常跟一些跨国公司老板、知名人士见面，我发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力。很多时候，他们的成功往往是环境变数带来的，跟时机有很大的关系。
俗话说：主帅无能，累死三军；领导力就是两件事：「断物」和「识人」。断物代表战略思考，识人代表执行能力，并不是你认识多少人。
所以作为领导、部门主管，最重要的事是「断物」。因为一个公司的战略来自于对事物的判断。因为工作原因，很多的聪明人有非常强的思辨能力，但是他们永远做不成大事。为什么？因为他们没有决断力、没有洞察力。
一个好的部门，最重要的一个能力，就是「断物」，认认真真、诚诚实实地面对问题。如果是战略问题，就应该认认真真地讨论战略。如果是执行问题，我们就换人「识人」，不要把两个问题混合起来。
那些能做大事的老板、领导、部门主管，都是具有传教士能力的，传教士有一种非常强的愿景和感召力，告诉你这就是未来，他是真心对未来愿景，有很强的价值观输出能力，是一个超级销售。
所以从这一点上，这对领导来说，也是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的，主帅输出价值观的能力是非常强的。
「断物」和「识人」是一个硬币的两面，战略想不清楚，其实你找不对人，你也不容易说服人。因为战略的思考以及对核心竞争能力和壁垒的思考会转化为公司需要什么样的必备核心技能，而核心技能是由人掌握的。所以战略想得越透，你对所规划需要找的人的描述就越清楚。
另外，时至年尾，又到员工洗牌时候，年轻人要上位，更要讲沟通。
首先问一个主要问题：硅谷、伦敦等科技公司给员工升职，最看重什么因素？如果你老板是中国人，并不熟悉美国企业的工作密码和职场规则。如何尽快晋升到更高级别？
年轻人有很多优点：做事不设条条杠杠，没有太多自我要维护，经常能打破常规，非常努力、不妥协、不圆滑世故。我见到很多一起共事的同事中，有很多非常不错的人才，但三几年过去，我觉得他应该能做得很好，但他却没有做到。问问自己，毕业多年后，为什么原本水准差不多的同学和你的都拉开了差距？
多年观察，我遇到的优秀的年轻人都有这几种大特质。有好奇心，能够主动学习新事物、新知识和新技能。如有好奇心的人，前端、后端、Model都去掌握、至少有所了解的话，那么很多调试分析，自己一个人就可以做。第二，对不确定性保持乐观。只有乐观的人会相信，会愿意去尝试。第三，不甘于平庸，其实走向社会后，应该再设定更高的标准。
在美国的科技公司、互联网公司，做事的方式是评价的重要指标，而最关键的三点是Transparency（保持透明）、Collaboration（合作分享）及制造Impact。即你做出了什么事情，deliver了什么，给公司带来了什么影响。很多做事方式恰恰是很多华人所缺乏的。为什么华人比较难以升职，因为大部分人以为「少说话多做事」。
「透明」和「合作分享」就是推动自己多多交流表达。保持透明，是指从项目或创作的需求分析与设计开始，完成任务的整个过程要透明，随时和主管、同事以及合作方更新最新的情况，不要自己埋头苦干。
有时候Teamwork就是「做得好不如唱得好」。而合作分享，需要大家有个想法为前提，就是把自己当做公司的一员，为公司创造价值，而不是为自己做事。
对于大部分中国人来说，用西方的方式去工作，不太符合我们的习惯和文化。而在工作中，如果你表现的非常优秀，别人就会尊重和重视你，这样就有机会和他们建立私人的关系。
提供了三几个有用的实践锦囊，希望帮助更快做到在职场上的如鱼得水。你做的每一件事情，不是都被别人知道或者清楚了解其价值与意义的。所以，们针对这个提出两点建议。
1.将结果量化成一个可以衡量的数字，体现在考评（Review）中。这可能包括：让你搭建的平台用户量增加；提供更好的用户体验；带来更多的流量；或者赚更多的钱、GP多少、NP多少。直观的量化结果，让人有直接的感受。
2.对自己做过的所有工作进行记录，就像写简历时，会把自己做的项目予以列出那样。这能把你的工作成果置于阳光
下，帮别人（尤其是决定你是否升职的人）有意识地回忆到它们；同时，也能展示你为公司所做的努力和沟通。
长风破浪会有时，直挂云帆济沧海，所以执行力和战略一定要结合起来。主帅无能，累死三军，断物识人，上位要讲沟通，战略的执行和落实需要掌握核心能力的人，所以领导力是战略与执行的原动力。
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