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浅谈绩效计酬机制
在劳动工资管理的经济责任制考核中，笔者深深的体会到实现利润与工资总额挂钩、上缴税利与工资总额挂钩、吨工资含量包干、联产计酬、万元销售收入与工资总额挂钩等工资分配形式，在过去的分配机制中确实发挥了很大作用，但是它只着重于成本、产量、利润及与生产相关指
在劳动工资管理的经济责任制考核中，笔者深深的体会到实现利润与工资总额挂钩、上缴税利与工资总额挂钩、吨工资含量包干、联产计酬、万元销售收入与工资总额挂钩等工资分配形式，在过去的分配机制中确实发挥了很大作用，但是它只着重于成本、产量、利润及与生产相关指标的完成考核，而在人的因素第一、人力资源是第一资源及市场的竞争就是人才的竞争中，怎样把人的知识、技能、劳动力投入、资金投入等作用体现出来，形成内部竞争，则应从三个方面进行，即：个人任务、目标、计划的完成情况，采用量化的形式转变为个人绩效，而又把绩效评分曲线与绩效评分直接与加薪、持股和奖金挂钩。保持员工对绩效评定的关注，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。运用绩效计酬机制这个经济杠杆，可以使员工们工作得更快、也更出色。在实际工作中谁试图让那些管理人员把他们公司崇高的宗旨落实到工作中，并告诉他们是如何利用绩效计酬机制改变他们的行为的，那么，他就会得到意想不到的效果。一、掌握绩效计酬的原则人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发放奖金或者授予股权的方法，以示表彰。然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的10%。但薪酬制度的主要原则是，要把薪酬与工作表现直接挂钩，按实际绩效付酬。就必须掌握以下准则：准则一 不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立一支忿忿不满的队伍，专家们把些人称作“Popos”，意思是“被忽略的和被激怒的人（passed over and pissd off）”。所以，我们可以给员工更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。还可以大幅度增加获得认股权奖励的员工名额，并在奖励管理人员的计划中，鼓励他们更多地了 解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。准则二 绩效计酬计划能否执行，关键在于员工相信自己努力可以获得报酬。所以，绩效计酬标准必须根据员工生产力状况来制定，必须做到一般员工都可以完成，同时也要为员工提供相应的培训、设备、工具等。另一方面，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的绩效计酬计划其努力程度与报酬的关联程度不如个人绩效清楚，那么，则最好使用后者较为有利。准则三 增加绩效计酬机制的透明度，让员工们清楚地了解绩效计酬制度。对于一个人来说，一天生产了多少产品，他马上可以算出会得到多少报酬，如果已经超过了定额，他会马上加快速度，提高效率，以便拿到更多的报酬。对于一个大区的销售经理来说，如果绩效计酬计划明白易懂，他不用计算广告投入、成本及其他费用就可以自己的销售小组会拿到多少红利。这样的绩效计酬计划再有效不过了。另外，绩效计酬标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准有效，而不能含含糊糊。绩效计酬标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。只要确定了绩效计酬标准，管理者就不能随意提高标准或者降低标准。绩效计酬制度的管理必须制度化、法制化，这样才能使员工增加对企业的信任、减少疑惑。因为员工对自己的薪酬完成工作目标的可能性有清楚的认识，因此让员工参与绩效计酬计划的制定有利于增加绩效计酬计划的效力。下面的实验可以很清楚地说明这一问题：某一商场的服务人员工作积极性不高，已经成了严重的问题。后来征得总经理的同意，人力资源部允许三层服装销售部的五个小组中的三个自订绩效计酬计划（共同参与），来激励工作人员的积极性，提高销售业绩，其他两个小组仍然按照商场统一的分配方法执行。这项制度实施10个星期以来，由组员参与制定绩效计酬计划的三个销售小组的销售业绩均提高了40%、38.5%、58%，而其他两组则未见改善。再经过一段时间以后，自订组中的两组取消自订绩效计酬计划，这两组的销售额很快便掉了下来，由此可证明让员工参与制订绩效计酬计划卓有成效。准则四 大张旗鼓地宣传先进典型。当有人获得你所设定的奖励时，特别是在为受奖人颁奖时，就尽可能广泛地宣传这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。如果所设的奖金制度已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。准则五 精神、物质奖励并重则效果更好。因为根据人的需求层次，当人的物质需求达到一定层次时，精神方面的需求就更加强烈，因为个性需求的不同，必然导致激励方法的不同，为此，我们必须有针对性地实行奖励。当一个员工对其他需求比如成就感、认同感期望较为殷切时，金钱的支付对他工作表现的影响就有可能微乎其微。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法也有一些行之有效的优点：可以留有回旋余地。撤销某一位员工的基本工资提高6%的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。二、建立有效的绩效管理体制首先，改善绩效计酬制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平划分出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如果所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是以合理化建议和技术革新者提供报酬（使这一部分的收入占员工收入的相当比例）；四是实行福利沉淀制度，留住人才。如某企业实行年薪沉淀制度，总经理的年薪从15万元到50万元不等。但要把年薪分成四块，当年只能拿走30%，其余70%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。其次，借鉴国外的员工持股计划。根据调查，美国500强中90%的企业实行员工技股，美国上市企业有90%实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高1/3，利润高50%，员工收入高25~60%。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有实行依靠绩效大小来计酬的分配关系，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。为此我们必须做好以下工作：
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