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中国的实践
（四）中国的实践 1、股票期权制在中国 在中国、专门针对公司管理层的股权激励已开始操作。如武汉3家上市公司的老总已经接受了股权激励； 上海也推出了期权激励；由中央有关部门主导的试点也将展开，包括在红筹公司进行股票期权试点的方案亦在酝酿之中。股权激励有快速
（四）中国的实践1、股票期权制在中国在中国、专门针对公司管理层的股权激励已开始操作。如武汉3家上市公司的老总已经接受了股权激励； 上海也推出了期权激励；由中央有关部门主导的试点也将展开，包括在红筹公司进行股票期权试点的方案亦在酝酿之中。股权激励有快速发展的趋势。但目前的股权激励存在4个方面的问题；第一是法规问题。比如公司不能通过回购一部分股票用来激励，因为《公司法》规定公司回购的股票要注销。我们也没有库存股制度。还有税收优惠的问题，股权激励是从成本中间列支，还是来自于税后利润？现行的税法并无规定。从公司税收角度来说，美国有很多不同的做法，有些计入成本，有些是从税后利润当中拿出来的。从个人所得税角度看，美国的股权激励，有些在个人所得税方面有优惠，经如限制性的股票期权。第二是现阶段的中国证券市场还极不完善。我们目前还不是一个强式或半强式有效市场，公司股票的价格与业绩并不高度相关，股价在很多情况下并不反映公司的质量。有些公司业绩并不怎么好，只是由于流通盘子比较小，庄家比较感兴趣，所以股价一直比较活跃；有些公司甚至出现操纵利润和庄家联手操纵股价的现象等。第三是经理人市场现在还没有真正建立。很多国有控股企业的经理不是由市场现在还没有真正建立。很多国有控股企业的经理不是由市场来筛选，而是由政府主管部门或者大股东来筛选，而筛选者又不一定追求股东收益和公司价值的最大化，它们选择的经理，常常并非是最佳人选。第四是没有形成一套完善的操作机制，缺乏操作经验，也没有一套正式和非正式的操作规程。（1）概况中国企业采用股票期权制来激励企业经营者与员工是近两年的事，首先是民营高科技企业、外资企业和部分国有企业试行此举。1997年10月，中国的四通利方信息技术公司在从美国引入650万美元风险资金的同时，也引进了股份期权制。四通利方的骨干们表示，他们对拥有的股权非常满意，认为那既是对他们劳动的承认，也是对他们的一种激励。据曾在美国硅谷工作了几年的深圳盛润网络系统有限公司总经理李立农介绍，盛润自1998年10月获得Intel与摩托罗拉公司的风险投资后，便开始在企业推行股票期权制。盛润的做法与美国硅谷的公司基本一致：公司董事会在公司的股份总额中预留出一部分股权，按照员工作岗位、职位的差异，以不同比例授予全体员工。在李立农1989年与他人在美国硅谷合作成立并于1993年上市的公司中，员工的股票期权占到了公司总股本的11%。而在盛润，员工进入公司时，不必用钱购买股权，在工作满4年以后，可套现所有股权；若中途离职，则根据实际工作月份按比例套现其股权，前提是必须工作满1年以上。据称，虽然公司员工的工资水平与同业相当，但公司能吸引到一批业界的精英，这皆缘于股票期权的激励制度。来自股票期权的收益要当可观，一旦公司上市成功，员工从股票期权中获得的收益可相当于四五年工资收入的总和。对于目前国内部分企业中实行的股票期权制，李立农称作得比较彻底，但在全体员工中推行的不多。另外，深圳希捷科技公司的高层人士亦表示，公司管理人员享有美国希捷公司所授予的股票期权，且根据职位的不同区别对待。这种制度对稳定公司员工队伍有极为积极的促进作用。股票期权制一进入中国，就引起不俗的反响，深为各方关注。著名经济学家吴敬琏教授1999年4月28日到PTIC（中国邮电工业总公司）总部调研时，专门提出了对经理人员应当有足够的激励，其中最主要的激励就是股票期权制，他提出，为了确保经理人员为实现股东的目标而努力，不仅要对经理人员进行严格的监督，还应当对他们有足够的激励。对经理人员的激励可以通过升级、在职消费、奖金、有补贴地售股和给予股票期权等方式进行。这些方式各有优劣，可以综合地加以利用。在选择激励方式时，最需注意的是保证对经理的激励与实现所有者目标有兼容性。在发达的市场经济国家，最经常采用的经理激励方式，是在与高层经理签订的雇佣合约中规定给予后者一定数量的股票期权，即规定后者有权在3~5年中按签约时的股价购买要当数量的公司股票。在一个股票市场上，股价直接反映了公司的预期盈利能力，所以，给予股期期权对经理人员进行激励不但与股票目标具有很好的兼容性，而且它的强度也很大。如果这个受聘的经理没有把企业搞好，他从股票期权中会分文不得；反之，则可以得到成百万乃至上千万美元的报酬。不过，采用种办法对股票市场的要求很高，中国需要进行艰苦努力，创造条件才能做到。企业家期权制度深受国有企业老总们的欢迎。山东电力公司七事长兼总经理刘振亚讲，他个人比较推崇期权工企业家收益制度，这种制度有利于将企业家个人的目标和企业目标最大限度地结合起来。上海仪电控股（集团）公司在企业内部率先实施一系列激励约束机制，作为董事长，张林俭说：“我们搞股期权激励，目的是想通过经营者的持股，真正将经营者的利益与企业结合起来，能够和企业的长远利益捆绑在一起，这种利益不是眼前的短期效应，而是长期效应”作为一个相对动态指标，期股的激励机制，在分红、派息、股份表决权、剩权索取等方面使经营者的切身利益、个人创造与企业发展牢牢地粘连在一起。上层也注意到了股票期权制的激励作用。由国务院发展研究中心党组书记、副主任陈清泰与著名经济学家吴敬琏任负责人的“国有企业改革与发展“课题报告之二：《完善公司治理结构，建立所有者与经营者之间的制衡关系》。这篇报告很有新意，而且很有分量。报告指出，除了少数例外，我国国有企业进行公司化改制时，普遍出现了4个严重影响公司治理结构建立和运作的问题：第一，出现了一批所谓“翻牌公司”。第二，企业内部权力机制重叠，领导多头、难于实现集中统一指挥。第三，在享有较大自主权的企业中，普遍发生了“内部人控制失控”的现象。在我国，由于数十年“放权让利”改革的影响，人们普遍认为改革的最高原则就是给“企业”（实际上是经理人中）以不受所有者约束的经营自主权。于是，“国有资产授权经营”，股东会和董事会形同虚设等违反公司制基本原则的做法广为流行，实际上把所有者排除在企业之外。企业内部支薪的高层经理以“法人代表”的身份掌握着企业的最终控制权。实际上是在没有内外监督的情况下全权经营这部分国有资产，于是便相当广泛地发生了“内部人控制失控”的问题。第四，对经理人员没有建立起符合现代公司要求的选择和激励机制。在我国大部分国有独资和国家控股公司中，仍然沿用计划经济条件下的企业干部管理办法和报酬制度。由上级组织人事部门任免企业经理人员，一般说来，只能着重于政治忠诚性和群众关系的，而很难以他们的经营能力和市场业绩作为任免的标准。这样，就会经常发生所用非人的情况。而且即使出现力不胜任或经营失误的情况，也往往是“易地做官”，换一个同级的工作岗位了事。在国有企业原有的报酬制度下，严重地存在着经理人员的贡献与报酬不对等的问题。高层经理人员的报酬还受到“不得超过企业平均工资3倍”之类的封顶限制。某些经理人员在职期间还能利用手中不受约束的控制权采取“在职消费”、“利益输送”等形式增加自己的收入，一旦不在位，就断了额外进项的来路。这种“有权不用，过期作废”的机制，造成了一部分经理人员在临近换届或退休时采取种种手段将公司资产转归自己的“58岁现象”或“59岁现象”。另一个消极结果是，国有企业界内一些优秀的企业经理人员和技术人员纷纷“跳槽”，到收入更高的其他企业就职。在人力资本具有决定性作用的经济时代，这是一个较国有资产流失更为严重的问题。这4个问题个具都是要害问题，哪一个问题不解决，国有企业改革都难以取得突破性成功。针对这4个问题，“陈吴报告”明确指出：“对经理人员应当有足够的激励。高层经理行使着董事会授予的公司日常经营活动的控制权和限额以下投资决策权，承担着重大的经营风险和管理责任，必须根据他们的业绩对他们进行激励。激励可以通过给予高额薪金、升级、发放奖金等方式进行。近年来在我国一些国家控股公司中进行的有帝地售股和给予股票期权等灵活激励方式的试验，已经取得一定的成果，应当及时总结经验，存利去弊，积极创造条件加以推广。”这是一份权威的报告，一份来自上层的报告。它对期权制的态度意味深长。
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