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9月9日案例讨论——从外企跳到国企，各种不适应我该怎么办？
目前从事的行业和新公司差别很大，我该怎么做？ 我马上要去一家专业从事数据服务，软件开发的高新技术企业任职HR。公司规模不大，40人左右，目前人事管理基础几乎为零，员工比较散漫，有时发生项目拖延情况。 老板现在希望我做三件事情： 1、团队梯队建设，每个项目组要给目前的经理配一名副经理，可以内部提拔或外聘； 2、企业文化建设，员工培训、活动组织，加强执行力、激励员工； 3、绩效管理，公司想引入绩效管理。 我以前从事的行业和目前这家差别很大，我感觉管理这种知识型员工肯定有一些不一样的技巧和方法，我该怎么做？ 案例参考解析： 一个40人团队的小公司，总共有几个项目在做？如果有七八个项目，每个项目有项目经理，再设一名副经理，加起来就十几二十个经理，有这个必要设这么多官吗？你老板爱才培养人才心切可以理解，但是切不可这样盲目给官。我的建议是可以内定几名后备培养梯队骨干或外招一两名专业项目经理来做，一步一步来随着业务的拓展和增长来逐步推进团队梯队建设。而不是一步到位，拔苗助长。 “企业文化建设，员工培训、活动组织，执行力打造，激励员工”这对于一个40人的小公司来说，简单实用就好，千万不要一上来就搞什么高大上，搞什么系统，搞什么全面体系，这样高举高打只会害了企业和你自己。40个人的小公司，人这么少，大家之间应该都比较了解，老板和HR完全有能力关注到每一个员工。因此我的建议的是，在理解老板意图和想法的前提下，广泛收集民意，按大家都能互相认可和接受的方式去做这些项目性工作的推进。一个40人小公司的企业文化建设，坦白讲就是要把“老板文化、创业文化”积极贯彻下去，不要想太多也不要想远了。而建立企业文化最基础的是制度文化，建章立制、设规矩、定流程，让公司规范管理先从遵守制度开始吧。 绩效管理即是管理思想，又是很好的管理工具。但要运用好这个管理工具，让其在企业发挥作用，企业必须是要达到一定的管理基础才可以做的。比如，假设公司制度没有或很不规范，管理无序、岗位职责不清，流程缺失或混乱、战略目标不清晰或经常变、老板朝令夕改等，这时候是没有基础来做绩效管理的。不做还好，一做反而添乱。 如果你们公司制度健全，管理基本走上规范了，目标清晰，各部门各司其职，已有明确的岗位职责和业务流程。这时候就可以考虑上绩效考核了。推行绩效考核的指导思想上，先找最简单最容易最好量化的业务或生产部门先来试行推行，成熟后再逐步向其它部门推行。考核方式方法的应用，包括考核指标的量化和梳理及确定，也先从最核心、最直接、对公司业务经营目标最重要的几项指标开始考核，采用目标分解法、KPI指标考核法来考核。而不是上来就一堆指标，各种考核方法一起叠加应用。总之，绩效考核的推行是一个由易到繁，由简单量化到深入量化，由先定量再定性，由一个部门试点验证，由先普及绩效管理思想和意识再到绩效管理技巧培训等等逐步成熟的推行，不能操之过急，也急不来，否则适得其反。 从外企跳到国企，各种不适应我该怎么办？ 我从美资企业跳到现在的国企，感觉严重的水土不服。我现在的感受：美资企业要求利润，所以员工有很大的自主性；国企要求满足领导的意思，员工必须唯领导马首是瞻；美资企业要求上级领导是为员工服务的；国企领导就是爷；美资企业要求领导多给予多帮助员工建立工作成就感，国企的领导只有打骂和责备，一味的要求却从不给予。虽然待遇比美资企业好，工作比美资企业清闲，但我真的不想在现在的这家企业干了，我觉得我耗不起，我怕耗了几年整个人都没有竞争力了。我想跳槽，这种想法正确吗？如果跳槽，该如何抉择？（第一份工作干了5年，主要做服务行业的现场管理与调配，获奖无数，跳槽时职位是资深副经理；第二份工时国企人事主管，人事部最大职位，归总经理管，事少钱不多离家近，已考取HR2级证书） 案例参考解析： 外企和国企其管理方式和企业文化是差异很大的，你从外企跳到国企，很佩服你的勇气和魄力。许多在世界500强的优秀高管空降到国企、央企后就变得水土不服，浑身不自在，管理风格、工作方式和企业完全不一样，甚至背道而驰，导致承受很大的心理压力，最终无法承受而黯然离去。所以，这个问题我也给不了你太好的建议。你既然选择了，要不就有能力改变它（改制或大刀阔斧的改革，往往很难），要不就去适应和融入它。又无法改变又无法融入，那你还呆在那儿做甚？根据你的职业经历，建议你重新回到你擅长领域企业的擅长岗位上去继续发展吧，这样做对你的发展是最有利的。 90后员工与70后经理的矛盾如何平衡？ 小C是90后员工，入职K公司做文员，她在自己的工位上摆放了喜欢的卡通小玩偶，玩偶不大，在桌子上也很温馨，电脑桌面也换成喜欢的卡通形象。部门经理Z是70年代的人，看着小C桌面上的玩偶和电脑的桌面，非常不高兴，觉得小C不认真工作，对小C有一点意见，还特意找过小C的麻烦，当然不是以玩偶卡通人物的名义，而是间接说小C不努力工作之类的，小C很莫名其妙，觉得自己很委屈，经理Z觉得小C应该改掉这样的毛病。 有一次，小C在校对一个文稿，旁边的同事在录制视频，于是小C就把耳机带上，并没有听歌，只是起到隔绝声音的作用。小C正投入的时候，一低头吓死了，原来经理Z正低头检查她的电脑。理所当然，小C被经理Z叫到办公室批评了一顿。后来，经理Z每次路过小X工位的时候都刻意检查一下。 后来嫌隙越来越大，小C加班要调休，经理Z以工作比较忙暂时不予调休，但是同部门的其它同事申请调休时，经理Z就同意了。 小C很郁闷，不知道为什么经理Z为什么老是针对她？经理Z也很郁闷，为什么这个小C总是不认真工作，还老是想休息？ 案例参考解析： 1、90后的一些新的爱好，例如在公司摆放自己喜欢的玩偶，只要不是很夸张的都可以选择包容，毕竟这些对工作影响不大。 2、以后我们会面对更多这样的员工，个性解放是未来职场上的趋势，所以我们可以做的是顺应趋势。 现在90后都已经属于晚婚年龄，所以90后慢慢将成为职场的中坚力量，他们的个性已经固定了，人资要做的不是改变他们，而是利用好他们的特性更好的为公司工作。 3、在领导对这类员工有意见时，可以多跟领导沟通，多发一些职场新闻或是研究机构的职场调查，潜移默化中让老板接受新的职场趋势。 如果领导有孩子的话，可以让他设想一下以后自己的孩子工作时，他希望他孩子的天性得到尊重，还是被压抑下去。 当然还可以多在领导面前说说90后员工对领导的仰慕，他们很佩服领导，觉得领导很有能力，他们很想跟领导学习，但是领导太严肃了，他们不知道怎么样跟领导沟通之类的。 4、同时也要做好员工的工作，告诉他们老板对他们产生偏见是实际原因，让他们尽量适应老板的要求。 同时，还可以鼓励员工：其实领导很关心你的，领导对你严格是因为他对你的期望比较高，他不管别人是因为觉得别人没有发展前途，你这么有能力，不会被小小的考验给打败吧。90后员工大多很有个性很有理想，这些话一般都可以激起他们的奋斗欲望。 还有一些其他类型的标新立异员工，这里不一一列举，只要掌握好两个原则： 1、包容与倾听 2、不能包容时劝导为主 人与人之间沟通很重要，面对标新立异的员工，做好沟通，只要不是天生的毛病，其他事情都能很好的解决。 标新立异，不是一种错误，也许他给公司带来的是新的发展机会； 他标新立异，是因为他在乎别人的眼光，他在乎别人对他的关注，HR可以利用这一点，好好的引导他，也许他会还给你一个惊喜！ （本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
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