克服职场“高原期”

无忧保职场指南早报：营造一个互信的环境是你无从推诿的职责。互信的环境能让你洞悉原期的症候，并加以诊断由你来实施治疗，才是克服高原期限困扰的基本要素。简言之，对那些因为实际且恰当的理由而在工作上不再投入、创新或积极产出的部属，你必须想办法维持或重新激发他们的兴趣与斗志，甚至应该预测并防范高原期的来临。虽然在现实中你是无法阻止其发生的。眼看着升革薪无缘时，是很容易令人感到无助的，因为管理者总认为：奖励=升迁+金钱。如果管理者以为唯有这样的组合才算奖励，而却又没有适当的职位或预算可以支用时，他可能就什么也给不出来了。然而，任何东西其实都可用做奖励得的成就感受时，更能使接受者重视其价值。有些机构如今已改变了奖励制度，而将其与成果（还记得个名词吗？）紧密结合。奖励是针对你产出的结果而给的，与职务毫不相干正如此，一个管理者将因其实际的成就获得嘉勉，而非只因他是明日的总裁人选（不过从统计学的观点来说是不太可能发生的）。这种机构必须发展一系列的管理教育及训练，以协助管理者做好他们的工作，而不在于提供他们一套理想化的管理模式。从那些一开始就处于高原期的人身上，我们多少可以体会到他们对奖励所抱有的态度，而这些人自己心里也有数。当这些人被问及他们的公司能做什么改善，以营造更好的工作环境时，得到的回答是“更好的训练”，“与主管间更好的沟通”，以及最重要的??希望老板“让我觉得自己有所贡献”。我们要强调的重点是，许多人早知道自己因为工作的本质而处于高原期（即使他们从未听过这个名词）。相信你应该已了解除了职务现薪酬之外，工作还给了你其他重要的东西。关键在于你的下属（以及你本人）必须了解，每个人都极可能步入高原期。你必须要坦诚。你必须率直地告诉下属管理者你对他们的前景有什么样的看法，除了正面的反馈容易许多（对已经步入高原期的部属而言，太多正面的反馈也许会引起排斥，认为是虚伪的，是一种怜悯而已），定期的考核和协商面谈（或者是成果评定）一定要坦诚而实际，绝不能避重就轻、老生常谈。记住，步入高原期的人终究必须将必须对工作的各个层面进行重新评估，以使用权工作能真正带来满足，带来乐趣－－有何不可呢？他们必须获承诺，让他们感受觉自己仍具有能力，而且能以其对机构的实质贡献而自豪，能够从挫败的青春雄心之中站起来的人，在所谓的中年也能享受愉快有人生??反之，如果在三十出头就深陷高原期，生活才真是提早步入中年了－－这个阶段可以是人生最充实、最富创造成性的时期。有这样的认知，这些人便能够坦然面对自我。如此一来，他们会更懂得应对进退，不再需要权势，也不再支配他人来完成工作或生产产品。坦诚与率直并不表示你待人苛刻，只是实事而已。对于某些人，高原期的问题可以从工作的调整来克服。至于其他人则可能在工作调整之外，还需要别人?包括家人的帮助。在此我们仅对与工作相关的加以探讨。一旦你了解并接纳高原期的本质和其（几乎）无可避免的特性之后，接下来你就可以针对其他激励与奖赏的方法加以检视。附带一提的是，对于有能力步步高升的下属和管，这些激励与奖赏的方法绝不能成为绊脚石，事实上上，这些方法应该要能提升他们的潜在价值，长且让更多人看到这种价值。接下来就为你列举一些克服高原期困扰的方法。1、评鉴与协商（也许你有不同的说法，譬如“绩效考核”）如果诚实而有效地执行，部属对自己的表现就能有清楚的认识。如果经过评鉴与协商，使部属能意识到你的判断与他们修正过的期望是如此接近时，高原期的负面影响便能减轻。”虚应故事”的考核与协商只会收到反效果。我们再一次提醒你，一定要做到言行一致，公正，以及清晰明确进行沟通。有效执行的评鉴与协商让下属管理者知道你是诚心在考虑他们未来的安置之不理问题，这是很有价值的，因为这种评鉴与协商能让下属管理者知道他们在哪些方面做得不错，在哪些方面则应加强。当然，人怨要运用本书及其他技巧来协助下属改善。一个执行不当的评鉴与协商就像是波斯信差症候的反例。因为你对批评自己的部属感受到不自在、回避，造成你所辖的管理者只收到好消息。而且部属便函将这种结果当做一种承诺，认为只要继续有如此“优秀”的表现，你就会实现他们对于升迁所抱的（过高）期望。2、教育与训练这两者之间有着重要的差别，如果你正值青春期的女儿有一天回家之后告诉你“今天我们上了一课性教育”，通常不会引起什忧虑。然而，如果她说是训练的话，可就得另当别论了！对你的下属主管而言，教育与训练都是必要的。有些对部属的教育与训练是为了提高他们的工作效率或是为了未来发展的需要，有些则是为了避免或缓和高原期效应而特别规划实施的。另有一部分则是为了充实部属，让他们在稍后将建议的其他方法上也能有积极而热烈的贡献。3、现阶估职务的提升而后部属表现的整体卓越性才能在其专业团体中获得肯定，这么做才能够使优秀的业务人员持续销售产品，出色的研究人员持续从事研究。我们都曾目睹这类人员被晋升至行政职位，只因那是向上发展的唯一途径。这些人通常在这种工作上都有不是很称职，而且经常是做得郁郁寡欢。如此的做法，反倒使机构丧失了宝贵的人地英联邦国政府对于公职的科学家授以“个人功绩”的殊荣表示肯定，除提高其声誉与工资之外，并不会以其他形式的奖励，致使用权这些人脱离卓越的科学研究。英国公共卫生机构的医师们也享有类似的功绩制度。同样的方式也可应用于非专业人士的管理人员身上，赋予这尖人员的工作应着重于自尊、自我发展与自我激励。4、横向的凋动考虑对这些人实施涉及不同责任与不同工作内涵的横向调动。这种做法能够协助下属于管克服内涵的高原期，但对于结构性的高原期则无效。5、赋予短期的特别任务这种做法会有帮助，但是必须让下属主管免除一部分例行性的职责。6、组成短期的专案团阶这种做法可以让下属主管在一个多元化的环境中担负更多的职责，而且能收到令人惊讶的优异成果。虽然不涉及职级的升迁，但下属主管所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。这些主管人将会发觉，相较于个人非常有限的发展空间，团队远作所带来的可能性几乎是无止境的。以下再列举几个其他选择，其中的每一项都能够为个人的生命和工作增添尊严和价值。a、担任其他人员的妆师益友_或许可以从机构内部较大的范畴来规划b、担任内部的顾问c、成为社区的领袖d、担任巡回演讲人或讲师e、担任机构与政府部门或其他组织间的联络人7、经过组织重整为独立自主的新单位这对相关性人员会有很大的帮助。虽然这种做法也许地已不在你现有职务的授权范围，你还是可以尽一份心力，将这个点子“推销”给高层的主管，在领导这种独立自主的新单位时，资深管理者俨然已扮演着执行总裁的角色，在没有正式给予任何人晋升的状况下，这种安排为资历深管理者以及其管理团队的成员们提供了一个必须呈现成果的创业挑早期。8、各种仪式与表彰这样的做法即使在相当庞大的组织中也让接受者感到受肯定及被重视。然而这种奖励绝不以轻意授予，它们提是赢来的，再者，这种奖励必须尽可能让众人知晓，使个个的价值能呈现在大家的眼前，机构内部的场合可以利用，只要你肯用心，方法是无穷尽的举例来说，以二个表现优导的下属主管提供双人晚餐的犒赏并不需花费大笔金钱，但是对该名主管及其伙伴必然会造成相当正面的激励效果。要知道高原期是人生中无可避免的事实，并且真在某位下属主管被晋升而取代你或其他人时，都能有相应在的准备，更重要提，此处所谈的一切对你所辖抛物线一名管理者都有适用，他们在自己的职责范围内（或许经过你的辅助）也一样要注意高原期的各种症候，并且要为当事人及机构着想，采到必要的措施。来源:瑞丽女性网

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