如何克服企业“跨国”障碍

无忧保职场指南早报：张先生是一家礼品公司负责欧美出口事务的业务经理，最近他被公司派到加拿大，受命在当地组建一个分公司。随着世界经济的一体化，企业的国际性业务日益增加，为了降低贸易成本，使做生意的过程变得更加简单，许多企业选择了到相应的国家开设分支机构。因此，“跨国公司”不再像我们过去理解的那样一定是庞然大物，许多小公司在实际上也成了跨国公司。法戈?韦尔斯和卡伦?杜拉特在《出口：由起步到筹措资金》一书中写道：“越来越多的小公司正在开设外派机构，这很正常。”美国安扬会计事务所(Ernst&Young)对出口商的国际调查报告指出，45%的中小出口商都说在外国设立分支机构是他们向境外销售的主要方法。张先生面临的第一个问题就是，如何使公司融入当地的商业圈。虽然原先就有许多业务，但作为一个设在当地的商业机构，和当地商人做生意时，别人就不像到中国来做生意那样，可以很宽容地谅解你的“中国国情”。其实，张先生所面临的问题，是许多跨国企业在中国设立分支机构时已经遭遇到了的。异域文化：一道难以逾越的鸿沟与世界其它国家的出口商一样，越来越多的中国出口商也意识到了在境外设点的重要性，并且非常积极地在境外设立和经营着他们的分支机构。随着中国的出口商在境外不断拓展业务，文化及意识形态方面带来的挑战变得更为突出。某上司经常吩咐其下属帮他做一些家庭琐事。这个下属很不情愿，于是向他的同事抱怨。他的同事直言：如果反感的话，你完全有理由不理会上司的此种要求，道理很简单：工作时间他是你的上司，8小时之外他无权指挥你。可这个下属却说：尽管不情愿，我还是要帮他，即使是工作之外。道理很简单：他是我的上司，这是个无法回避的事实。他的回答在中国比任何一个国家都更具有代表性。通过对各种不同文化的大量研究，比较文化学专家FonsTrompenaars发现，拒绝帮助这位上司的人，在中国的比例最低，只有28%；而在美国、德国、英国和荷兰，比例高过90%；即使在日本，也有83%的人会拒绝帮助这位上司。这其实就是各国文化不同所带来的观念的冲突，因此，如何使跨国分支机构人员适应当地的文化，就变得非常重要了。当地员工：境外企业的必备资源对于以上的挑战，张先生做了一个非常大胆的决定：招聘当地员工。这也是许多跨国分支机构要面临的第一件事。从职能上讲，你可能需要雇佣当地人做销售、市场、会计和秘书工作。特别是市场推广工作，要求候选人对当地的市场有相当深入的了解，所以一般都是雇佣当地人。另外还要招聘一位当地人，负责协调和管理劳资关系。国际经济顾问约翰?纽林估计，只有20个左右的国家能提供满足招聘需求的各种各样的人才。他说，在其它200多个国家里，招聘人才方面存在许多的问题。一旦招来了人，你就面临着另一项挑战：培训――他们要熟悉你的公司和产品，要按照你公司的方针发挥其才能。你可能需要在他们原有的基础上做进一步的培训。关键职位是否能雇佣当地人呢？这是你需要考虑的问题。纽林先生告诫说，得时刻记住，这是你的机构，你的钱，是你的公司在冒险。你雇佣的人必须有能力处理好远离母公司千里之外的业务。当地主管劳动力的政府部门会通过法规影响你的决定。纽林先生建议，早在筹备阶段，就应与当地顾问公司合作，因为他们更了解该国的各项政策，以及找什么人能办事、怎么办事等。管理人员境外企业的宝贵财富许多国际经济人士都认为，境外企业成功与否在很大程度上取决于你雇佣的管理人员的素质和表现如何。国际经济专家谢默斯?康诺利博士认为，如果你在为境外分支机构寻找管理人员，可以有3个选择：只招本国人；招用当地人；或者任命一个最合适的人，不论他来自哪里。如果你能够在当地找到具有所需技能和背景的管理人员，一定会获益匪浅，因为他们了解当地市场，通晓当地语言和文化，能让你降低从外面聘用人员的成本，可以为你在当地树立形象；而且，他们可能认识政府和业界的重要人物。对此，你必须权衡各项因素：你与当地管理人士的沟通可能会有些困难，或者难以让他理解母公司的运作方式。另一个挑战就是一个中国公司和一个外国经理间的文化鸿沟。大多数国家的人不像中国人那样看问题和为人处世。许多外国人觉得中国商人以自我为中心或乡土观念太重。人们普遍认为，中国商人很少努力去了解其他民族的文化，相反总是起劲地让别人来了解中国文化。在这一点上，中国人和美国人、俄国人、巴西人和印度人很相似。要克服这一困难，应努力了解你境外机构所在地人民的工作态度和价值观。讲话时要表达清楚自己的意思，说清楚你要什么，并尽可能让他们弄清须追求什么样的公司目标。应让外国人认同你的目标，赞成这样做。

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