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无忧保职场指南早报：绩效管理一直是现代企业比较重视的话题，虽然重视但在执行的过程中总会出现这样或者那样的问题。部分企业对绩效管理的认真是存在误区的，这些误区会直接影响到企业的未来。
1.部分企业只重视结果而忽视过程如果有人问绩效管理结果重要还是过程重要？很多人都会回答：同样重要。考核以结果为导向，但没有好的过程不可能会产生好的结果。
但有的企业老板们会说：我不看过程，我只要结果。给我结果，具体怎么做，你们决定。
2.羊毛出在羊身上绩效管理不应该是对员工剩余价值的再分配，而是应该对增量价值的再分配。有这样一则故事：某农场主养了一群羊，想要羊多干活。于是这么说：只要你们比平时多干几个小时我就给你们奖励。于是羊群把每天6个小时的活增加到到8个小时，而农场主每月把羊身上的毛剪下一部分。到年底了农场主把羊毛织成毛衣送给了羊，说：这是给你们的奖励！这个故事可以用一句话来概括：羊毛出在羊身上。
对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配？这是传统绩效与现代绩效的最大差别。现代绩效考核的价值应该与其驱动力成正比。
3.为了追求全面而错误拼盘因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工工作表现的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理，因此，为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行为能力指标（如责任感、敬业精神、沟通能力等）与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，他们是不可能在同一周期使用同一评价模式进行考核的。
4.将绩效考核全盘交给人力资源管理现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者、设计者。
正确的认知应该是，绩效考核是企业的一个高端决策问题，应该由CEO亲自主导的一项工作，而企业所有的岗位都负有不同的责任。
X职场给出的绩效管理的四大角色分工：
企业老总：绩效管理的支持者和推动者；
HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家；
直线经理：绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部；
员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。
5.将标准与目标进行混淆目标一般以KPI作为考核工具，做加法，弹性大，正向激励性强。
标准一般以CPI作为考核工具，做减法为主，弹性小，反向压力性强。
要将高价值的工作目标化，做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化，明确规范与具体要求，做检视管理。
6.认为绩效管理是万能的将所有工作、所有要求都绩效化，就是一种绩效主义。只看结果，不关注过程，也是一种绩效主义。
绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态，要通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作，要通过流程构建、制度规范来解决。
7.忽视员工的参与绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就会越高。利益分配越合理、越透明、越公平，员工的积极性就会越强。
8.物质奖励不是全部日本经营大师稻盛和夫曾说：当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标。当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标。当员工说“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。
我说，当员工承诺“如果达不成目标，我自请降级、不领任何福利奖励”，他能超越100%的目标。
物质激励固然重要、不可取代，但企业绝对不能只依赖物质驱动。如果企业的激励只剩下钱，有时再多的钱也不够。
9.绩效管理缺乏文化支撑如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。比如360考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是，如果内部员工之间钩心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。
10.过分追求完美绩效考核并不是完美无缺的，但却极富价值。就像明珠上的微尘，如果擦掉这些微尘珍珠也可能不复存在。多疑对于绩效管理我们也不要试图让它完美起来，物极必反，得不偿失。
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