业务部门主抓业务，还要管人力资源工作？

无忧保职场指南早报：当下，人力资源部门力图转型，渴望从基础性人力资源事物中脱离出来，真正成为人力资源业务伙伴，但事实上

　　人力资源是企业中最宝贵的资源，人力资源部门对此相当重视，但在实践中，人力资源部门对管理问题无能为力，希望能够得到业务部门主管的协助。人力资源部门会组织对业务部门领导者的培训，期望传达“业务领导者不仅要抓业务，还要抓好人力资源工作！”的核心观点。

　　但恰恰就是这个看似正确的观点，成为了最大的阻碍。人力资源部门这样做的初衷必然是好的，但在业务部门看来，这根本就是无稽之谈。这样做是给业务部门增加负担，但业务部门又难以拒绝，人力资源管理这顶大帽子扣下来，谁会不重视？

　　在这样的很不情愿的心理之下，可以想象最终的效果：业务领导者不仅不会重视人力资源工作，反而会产生进一步的排斥心理。

　　为什么这么呼吁是错误的？

　　这要从管理者工作的本质说起。目前，有1/3的管理者与当前的层级比较匹配，有1/3的人差距明显，还有1/3的人基本上停留在晋升之前的级别。

　　流传一个桥段：总经理干着副总经理的事儿，副总经理干着部门经理的事儿，部门经理干着员工的事儿。员工没有事情干，在回家的公交车上很认真地讨论说，我觉得公司的战略有点问题！

　　这虽然听起来很好笑，但却是当下很多公司的现状。由于晋升后的管理者并未能实现角色的转变，导致上述情形屡见不鲜。

　　而且，最艰难的转变，是从员工骨干到团队主管的一跳。即使很多大型企业集团的高管，评估中暴露出来的不足，依然是在管理生涯初期转型不利导致的后遗症。

　　从骨干到主管，为什么这么难？

　　员工往往由于“专业表现”非常好，被晋升到主管的职位。但晋升后最大的变化，是从自己干，变成通过下属完成工作。这个隔山打牛的本领，是管理者一生的修炼。

　　通过别人完成工作，很难。这要求管理者要把注意力从“事情”上，转移到“人”上。要花更多的时间布置工作、分配任务、跟进进展……要远离原来自己亲自动手的快感。

　　衡量一个管理者是否合格，最基本的指标，是有没有把管人带队伍看作是浪费时间和精力的杂事儿。

　　你周边的管理者，合格吗？

　　对于管理者而言，越要完成任务，越要关注具体做事的人。管人和管事，是一枚硬币的两面。有80-90%是重叠的。所以将这两者硬生生地区别开，“抓业务很重要，也要抓人力资源工作”，是认知的巨大错误。

　　对于管理者而言，没有对人的关注，何来对事的顺利推进？即使推进了，也是凭借自己超强的专业能力，还是回到了业务骨干的角色。

　　所以，优秀的管理者，都会把人的管理，有机地融合进业务管理当中。这本来就是一件事儿。比如，在布置任务的时候，有意挑高一点目标，给优秀下属压压担子；比如，在安排工作的时候，有意控制一下指挥欲，不直接安排，让下属自己说说想法和计划……

　　这些看起来在管事，实际上都是在培养人。

　　正确的说法，也许要换到客户视角：不是既要抓业务，又要抓人力资源工作；而是如何通过团队的力量，更高效地达成业务目标。不要将业务管理和人的管理对立起来。

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