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无忧保职场指南早报：当下中国经济已经进入新常态，新常态主要特点在于：速度从高速增长转为中高速增长；经济结构不断优化升级；从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。要真正实现着三大转变，最重要的是人力资源管理的创新和转型。
人力资源管理的创新与转型，从根本上对应并决定着企业增长的速度、结构调整背后的能力结构、以及创新的源动力。当所有的行业及企业都开始追逐新常态下的企业转型与升级时，在企业转型战略的高度同质化的情况下，区分企业优劣的不再是战略选择上的出其不意，而是谁能率先将新的商业模式或战略思路实实在在地做出来。而大部分企业在转型上都没有经历过实战，没有形成可以借鉴的成功经验，甚至整个行业都缺乏人力资源管理转型的整体意识和机制。
首先是内部的快速成才能力严重缺失，核心人才队伍的培养通道不健全，人才成批次、成建制地跨通道或跨领域的转换式培养办法缺失，因此在速度上无法与业务转型速度的要求相匹配；其次是企业的既有能力的迁延性弱，对新业务模式、新战略思路缺少足够的支持，新核心能力也普遍缺失，以致组织能力存在结构性缺陷；再次是过去得益于市场机遇的高速发展，企业取得了成就与辉煌，但同时许多关键员工的激情与能量也随之下降，创新动力严重缺乏。
为了突破这一困境，近年来不少企业已经在人力资源管理方面开始了积极的探索与尝试，其中有些趋势已逐渐明朗化，值得更多的企业去实践、推广。总结来看，这些新做法、新趋势集中在如下几个方面：
一、从外部获取到内部培养
越来越多的企业放弃了过往的跟随战略，走上了调整商业模式、打造新型组织的创新发展阶段。它们中有相当一部分制定了内部人才的长效发展或提升计划。这些计划最大的特点是：企业从一开始就明确了未来组织能力的突破点，并以此为抓手精心构思与推进人才内部计划的内容与实施过程，避免形成人才培养与业务发展之间“两张皮”或“空转”现象。如万科明确其从住宅开发商向城市配套服务提供商的转型过程中，推出了“珠峰计划”以及“马拉松计划”，希望用一年半左右的时间分批次地将其最重要的一批核心人员“脱胎换骨”。
二、从追求组织规模到拥抱创意小微
新常态前的工业化时代的特征在于组织对市场的控制力。为此，人力资源的管理往往发力于如何提升组织的运营效率。这也是为什么大部分企业在管理上越来越集中、越来越集权的原因。然而，即使在以放权为标志的企业中，也会逐渐出现事业部、分子公司这样的二、三级单位走向资源投入不断膨胀的局面。两者带来的结果是相似的：组织的活力与创新能力变得越来越弱。因此，一些极具魄力的企业率先对自己做起了“大手术”，采取了一些看起来反主流的“激进做法”，而这些做法正赢得越来越多的效仿者。
海尔的张瑞敏有一句名言，“没有成功的企业，只有时代的企业”。他提出了要把海尔打造成为移动互联网企业，其主要举措是将海尔转型成为一个平台化的组织，进而把内部的各级组织改造成为三类小微化组织——“职能小微、转型小微、创新小微”。这一激烈变革举措的深层考虑是“激发人性”，反映了人力资源管理理念的巨大跨越：从过去围绕岗位与薪酬，一下子跃升到了“直击人性”的层面，让每一个人有了开启自己事业的机会，极大释放了员工激情与潜力。阿里巴巴旗下的蚂蚁金服、基金公司的迷你事业部都是这一思路的翻版。这种将组织“化整为零”、“内部赛马”的做法，已经有了足够的证据表明，是组织培养新的核心能力的快速而有效的方法。
三、从死守内部资源到活用外部资源
一方面，企业的成长对能力需求总是层出不穷；另一方面，企业中的人力资源作为内部人往往会陷入思维定式，对市场及客户需求的理解总是存在把握不到位的时候。
过去，客户、合作方作为外部的资源通常是被拒于企业大门之外的，他们几乎没有机会参与到企业价值链的其它环节。但处在新常态下的互联网+时代，客户及第三方正越来越拥有更多的话语权。如果能重新定位与他们的关系，把他们作为企业的“外部资源”来看待，积极发挥出他们的作用，可能带来意想不到的巨大作用。
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