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无忧保职场指南早报：管理大师杰克韦尔奇曾经说过：“管得少就是管得好”很多管理者将此奉为经典，然而只得其形，未得其神，犹豫未掌握好度，造成了管理乏力，即管理者由于各种原因不管理或者是管理不足。如此，管理者的作用难以彰显，“管理”实际上是领导力中平凡却重要的组成部分。
那么，管理者为什么不愿管、不敢管、不会管？或者说，管理乏力为什么会这么普遍地存在呢？
一方面，是管人太难。这是由管理的性质决定的，因为管理者既要代表组织利益或者说雇主利益，又要代表员工利益，而且两者的需求、期望往往并不一致。管理者一直被夹在雇主和雇员之间，费力去调和两者相互矛盾的需求和期望。而大多数的管理者，就像普通人一样，会想尽办法避免矛盾，这是人性。所以说管人难。
另一方面的原因是管理者的认识问题。由于偏颇的理论或观点的流行，管理者在管理中存在很多误区，造成管理者不管人。如，很多管理者天真地认为，当员工自我管理时，员工就会尽全力工作。正是由于上面两个原因造成管理者有意回避矛盾，矮化管理权，甚至忽视管理，也就是管理乏力。
要解决管理乏力问题，我们必须首先从思想上重视管理，认识到“管理”是领导力中平凡但重要的组成部分。
直面冲突，工作导向，避免“双重人格综合症”
出于各种各样的原因，管理者一般都很想拉近和下属的关系，增进个人感情，建立密切、和谐的朋友关系。但是如果你与员工建立紧密关系的方式只有一种——像私人朋友那样与员工讨论个人问题，那么当需要讨论严肃问题的时候，你必须要完全换一副面孔。这时，朋友已不像真朋友，领导做起来也没有了底气。
还有一种“病症”是“伪善人综合症”。“伪善人综合症”的“患者”在日常管理中拒绝做决策、拒绝发号施令，特别是拒绝批评、惩戒员工。他们认为，他们这样做是因为他们不想做“混球”，或者说，他们想做一个好人。其实，对员工NICE并不是真善人，管理者真正的善是做他们应作的，帮助员工成功，进而获得更多的报酬。
患有这两种病症的管理者，有共同的病因，那就是想摆脱夹在雇主和雇员之间的困境，想避免由此带来的紧张与不安，想避免由此产生的冲突。但管理者这么做，效果往往是适得其反。其实，避免冲突、避免成为混蛋的最好方法就是坦然接受你的职权，直面冲突，心安理得、正当地行使它。和很多人认识的相反，弱势管理者让这种冲突不可避免。而强势管理者让这种冲突很少发生，即使发生，也不会那么痛苦。
知道就是力量，管理就是谈话、跟踪、记录、问责
我们怎么做才能避免管理乏力呢？简单概括起来，主要有以下三大建议：
1. 与每一位下属建立结构性的、定期的、一对一的谈话制度，并形成习惯，在小问题变成大问题前就解决掉它。
理想状态是，每天都要与每个下属进行单独谈话，每人约15分钟，这是最有效的管理手段。与此相关的管理视界图工具也非常有用，从我为什么要管理这个人（Why）？这个工作着的人是谁（Who）？我要和这个人谈些什么（What）？我要如何与这个人谈（How）？我要在哪里和这个人谈（Where）？我要什么时候和这个人谈（When）？五个角度思考、设计您和下属之间的谈话，并借此提升管理实效。
2. 知道就是力量。要用文字记录下属的绩效表现。关注啥，实现啥。
在职场上，作为管理者，你掌握的员工日常工作情况越少，你就越脱离员工，越弱而无力。而这一切都需要你做记录。而且是书面记录。当成为掌握所有细节的管理者时，你就会赢得尊敬，变得强而有力。了解了员工、了解了员工的工作，你就会占据特别有利的位置，你做出的判断就能够提高劳动生产率，提高工作质量，提升员工的工作体验。如果你要实施惩罚，详细的书面记录会为你的决策提供坚实的事实基础。当需要奖励高绩效员工时，你也能拿出过硬的证据，为员工争取更为丰厚的奖赏。
3. 要让员工对自己的行为结果负责。
在问责方面，一线管理者是关键，要做到问责，需要正确观念和技巧。要做到问责，管理者需要做到以下十个方面：
（1）确保员工经常向你当面解释自己的行为。
（2）将员工的所作所为与奖惩捆绑在一起。
（3）事前告知员工，你会让他们对自己的行为负责，这样，员工就会事前调整自己的行为。
（4）将重点放在员工能控制的方面。
（5）要成为尽人皆知的让员工担责的领导。
（6）高标准、严要求。
（7）持之以恒，不要管理一日游。
（8）把领导和私交两个角色区分开来。不管是谁，违法必究。
（9）如果没有正式职权，就运用自己的影响力。
（10）如果没有相关专业背景，就做一个精明的客户，能够问正确的问题。
就像减肥一样，管理知易行难
持久、富有成效的管理有点象减肥。是一个长期、乏味的过程。这要求你完成改变自己的行为，这方面没有捷径。管理最大的难点在于不管遇到什么困难都坚持每天管理，养成每天管理的习惯。当你养成更加有效的管理习惯后，虽然你还是需要应对某些不可预料的管理问题，面对挑战。但是这些问题不是本不应该出现的问题。而且，这时的你已经塑身成功，足以胜任，你已经可以满怀信心，熟练地处理这些问题了。
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