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无忧保职场指南早报：一个优秀的领导者从来不怕被员工所超越，他们培养自己的员工，让他们和自己一样拥有对工作的热忱，对公司的忠诚。由此，产生最高效的团队。相反，一个抑制员工能力的上司，他的团队会像一盘散沙，毫无凝聚力，这样的团队毫无价值。对于管理者而言，最不可忽视的问题是在短时间内发挥员工最大的能力，从而提升整个团队的业绩水平。
一切皆由高效领导力开始
今日，最优秀的领导者为员工营造一个和谐的工作环境，使员工能充分发展、学习和分享他们的才干。伟大的领导者关注于怎样高效地帮助刚起步和尚在学习阶段的员工尽快地成为高绩效表现者。这里，有三项技能是成功的领导者必须具备的：
1. 诊断员工在特定任务项下的实际发展阶段
2. 灵活地施予恰当的指导和支持，从而与员工的发展阶段相匹配
3. 与员工建立伙伴关系，明确员工的职责所在，以及领导者应怎样帮他们去实现目标。
诊断：第一项技能
要成为高效领导者，你必须诊断出员工所在的发展阶段。那么，怎样诊断呢？这里有两个关键点：工作能力和工作意愿。
工作能力是指员工完成特定目标任务所需要的知识和技能。最佳诊断方法就是去观察相关员工的业绩表现。他们在计划、组织、问题解决和沟通方面表现如何？他们能准确、按时地完成既定的目标吗？工作能力可以通过正规的教育、在职培训和工作经验中获取，并且能通过恰当指导和支持而提升。
第二个需要诊断发展阶段的因素是工作意愿。工作意愿是员工在特定目标任务项下的积极性和自信心。员工对这件工作感兴趣、有热情吗？他们对自己有信心吗？他们相信自己能独立完成目标吗？如果员工的积极性和自信心都很高，那么他们就具备了足够的工作意愿。
根据员工在特定目标任务中的工作能力和工作意愿的不同表现，你会发现他们无一例外地落于以下四个发展阶段：
D1—热情的初学者
D2—憧憬破灭的学习者
D3—能干但谨慎的执行者
D4—独立自主的完成者
灵活性：第二项技能
过去，人们总认为领导风格分为两种——独裁和民主。事实上，很多人因为这两种极端的领导风格而争执不下，坚持认为其中一种优于另一种。民主派的领导者被认为太软弱、太随和，而独裁式的领导者被认为过于强硬、极权。
我们相信，任一极端的管理人员都无法成为高效的领导者，他们只能是“半个经理人”。完整的经理人能根据不同的情境，灵活调整他们的领导风格。
员工是否新近入职，从未从事过手头的任务——他们是D1热情的初学者吗？于是，领导者需要施与更多的指导。员工是否已经有足够的经验，具备足够的技能——他们是D4独立自主的完成者吗？那么，他们就不需要过多的手把手的指导。
为了充分发挥出员工的潜能，领导型态必须与员工的发展阶段相匹配。当员工从一个发展阶段转换到另一个发展阶段时，你的领导型态也应该相应地灵活调整。
当然，我们的调查显示，大多数领导者都有自己比较擅长的领导型态。事实上，54%的领导者仅擅长运用一种领导型态；34%的领导者能运用两种领导型态；11%的领导者能运用三种领导型态；只有1%的领导者能够灵活运用四种领导型态。要成为高效领导者，必须能够使用四种不同的领导型态。
建立伙伴关系：第三项技能
卓越领导者所需具备的第三项技能是与员工建立伙伴关系，从而提升绩效表现。
建立伙伴关系，可以打开你同员工之间的沟通渠道，提升你们之间对话的质量和频率。领导力不是你对员工做什么，而是你和他们一起做什么。
这就是建立伙伴关系的要旨。这个技能帮助你与员工在应该采取怎样的领导型态来匹配他们的发展阶段这个问题上，达成共识。
获得使用某种领导形态的许可
获得使用某种领导型态的许可包含两层含义。第一，它使上下级之间的沟通信息更加清晰。第二，获得许可能让员工认可你将采取的领导型态，并且提高他们的工作意愿。比如，一名员工是热情的初学者，他从未接触过类似的任务，也不具备相关的知识，但他非常期待去完成这项任务，对于这样的员工显而易见应该运用指令式的领导型态。
对于价值的影响
领导力提升后，员工的技能也将相应提高，他们能以更开放的心态适应新的挑战和变化。如果没有恰当的领导型态，员工就会在当前的发展阶段中停滞不前，甚至退化。
因为在不同任务情境中，员工会在四个发展阶段间不断变化，从初学者到表现者，往返游移，所以采取恰当的领导型态至关重要，这将使生产力、员工士气、长期成效最大化。
高效领导力为组织全面提升生产力水平，积极影响其他关键因素，直接为组织创造价值。
想成为高效领导者的管理人员应该审视自己能否正确地诊断出员工的发展阶段，灵活地调整自己的领导型态，并通过与员工的沟通，对不同情境下应该采取的领导型态达成共识。所有员工都拥有最佳业绩表现的发展潜力——你只需要知道它们在哪里，该怎样把它们激发出来。
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标签： 员工
